法兰克·纽曼 来自美国的“两栖明星”

　　记者陈雪　深圳报道

　　2005年6月的一天，身高180CM，头发略显花白的法兰克·纽曼(Frank.N　.N　e　w　m　a　n　)走进了深圳市市长许宗衡的办公室。他举止从容，谈吐幽默。然而双方都清楚，这并非一次简单的礼节性拜会。

　　纽曼先生时任美国信孚银行集团荣誉主席，兼任道琼斯公司及英国某大型零售及服务公司的董事，同时还是日产雷诺的顾问委员会成员。此外他为三个公益机构效力，它们是:卡内基礼堂、康奈尔大学Weill医学院和美国人力资源开发研究中心。不过，当他面对深圳市市长时，他的身份是刚刚履新的深圳发展银行董事长，而此行的使命是寻求政府部门对深发展处理坏账的支持。

　　寒暄过后，这位“美国佬”开了句玩笑，“也许你可以用剑来对付那些欠账不还的家伙”。一周前，纽曼在深圳市副市长陈应春的办公室看到的装饰剑似乎让他记忆犹新。这时，许宗衡微笑了一下说:“不，我们要用法律的剑！”

　　“Heisso　m　e　b　o　d　y　”

　　履新三个多月，纽曼言出必行，在深发展勤勤恳恳地做起了全职董事长，其间甚少回国。在外形如风帆般的发展银行大厦里，他占据了办公区的最高点，近可俯瞰深圳金融区的一举一动；远可眺望香港的山山水水。显然，这样的高度除了用来眺望风景，似乎更方便来眺望他所掌管的这家公司的前途。

　　当法兰克·纽曼的名字第一次出现在深发展董事会候选人名单上时，一位高盛的“老人”告诉记者，“Heisso　m　e　b　o　d　y　”。翻译成中国话，“他可是个人物”。

　　在美国，纽曼是商政“两栖明星”。1993年初，受即将就任美国

财政部部长本特森先生的邀请，并经总统提名和参议院通过后，他被任命为美国财政部次长，主管美国全国国内事务，负责金融及监管规则的制定、债务管理以及金融运营管理。同时，对全美本土银行进行监管的部门也属纽曼先生的职责范围。

　　1994年，纽曼晋升为财政部副部长和首席运营官，下辖11个运营机构和160，000名员工，其中包括联邦经济情报局、海关、美国国税局、金融管理局、印务局等国内及国际财务部门。作为“二把手”，他代表财政部行使了制定国内外经济政策、管理金融服务、推动相关立法等一系列的职能，并负责整个财政部门的运作。

　　在本特森部长和鲁宾部长任期交替期间，纽曼还短暂地代理了美国财政部长之职，最终连任财政部副部长。这一时期，他积极参与了经白宫协调的一系列经济政策，并作为美国财政部的唯一代表与格林斯潘等人成为美国金融稳定小组的重要成员，其身影也多次出现在参、众两院的听证会上，同时在诸多财政动议中起到了主导作用，其中最重要的成就包括对1994－1995年间爆发的墨西哥金融危机作出应付，并引入现代化的货币。为表彰纽曼先生的杰出贡献，美国财政部将最高荣誉——亚历山大·汉弥尔顿奖授予了他。1995年下半年，纽曼在美国政坛风云三载后，决定重返私营部门，受到商界的热情欢迎。事实上，在美国这个商业极度发达的国度，商政从不分家。商而优则仕极为普遍，仕而终则商也并不鲜见。就连纽曼先生曾经的上司鲁宾部长，也在他的任期结束前挂冠而去，成为花旗集团的首脑之一。政界的经历往往让他们能够在商场驾驭更广泛的资源。

　　显然，纽曼对自已的长处心知肚明。他只是很低调地认为，“在政府任职的经验，使我能够了解政府部门和监管者是怎么看待问题的。任何一个国家，银行业是一个受监管的行业，如果懂得站在监管者的角度和立场看待问题，就能够帮助我们与监管者进行更好的沟通”。于是，顺理成章地出现了本文开篇的那一幕——纽曼在其上任前后马不停蹄地拜访了深圳当地政要，并与各个监管部门进行了良好的沟通。

　　“我是个专业修理工”

　　看起来，深发展的员工们有点喜欢纽曼。尽管他做决策的时候一言九鼎，平时却爱开些小玩笑。有一次他夸张地表示，使出浑身解数也要让资本充足率达标，“不然

银监会的人会杀了我”。还有一次在讨论高管人员薪酬时他说:“我老婆要是知道我在这里赚多少钱，非杀了我不可。”这些细节让人觉得他并非盛气凌人难以亲近。由于纽曼曾官及副部长，因此深发展的员工现时最爱开的玩笑就是，“我们是副部级单位”。

　　不过，纽曼自己似乎更津津乐道于他在银行领域的特殊技能。“我是个专业的银行修理工”，“我有一些修理问题银行的经验”。采访中他不止一次地笑着这样对记者说，令人脑海里不禁浮现出身着工装裤、手持钳子改锥的修理工人形象；而眼前的纽曼先生，明明是西装笔挺、风度翩翩的绅士做派。

　　纽曼1963年以优等成绩毕业于哈佛大学经济学系，早年曾效力于美国富国银行，这是一家总部设在旧金山的致力于商业和零售的成功银行机构。八十年代中期，他在该行对克罗克银行的成功购并中发挥了重要作用，这是美国银行业的第一次大型购并。纽曼时任该行执行副总裁和首席财务官。

　　此后，纽曼先生开始了他的“专业修理工”生涯，并先后将三家银行从生死边缘挽救回来。1986年，他加入位于旧金山的美洲银行集团，担任董事局副主席和首席财务官。美洲银行虽然是一家大型银行，但当时正处于巨额亏损的困难时期。纽曼先生成为了一个新的小型管理团队的核心成员，负责银行的扭亏为赢并制定新的增长策略。此次转型非常成功，银行恢复了盈利并强劲增长，还陆续收购一些其他的银行，包括太平洋安全银行。到了1992年，美洲银行拥有75，000名员工，并在全球40个国家设立了分支机构，股价相对于1986年上升了6倍。

　　1995年，他加入了位于纽约的美国信孚集团，并于次年晋升为总裁、董事局主席和首席执行官。该行是美国最大的银行之一，但在当时却因衍生交易的问题受到证券交易所、联邦储备局及其他监管部门的指责并面临严重的民事诉讼。由于银行的盈利基础严重依赖于衍生产品及其交易，并且已开始亏损，他上任后主要负责扭转银行的困局。这一次，他又凭借引进新的高管人员，组成新的管理团队，解决了诉讼问题，同时有效地控制了成本，并形成了基于收费业务和良好客户关系以获取证券交易和私人银行业务的新的业务基础。

　　为了从战略的角度拓宽业务基础，以避免银行过多地依赖衍生产品及交易，起死回生后的信孚银行陆续收购了华富生并购公司和阿力克斯布朗投资银行，开创了银行业收购经纪行和投资银行的先河。彼时，信孚银行获得了盈利，拥有20，000名员工并在全球20多个国家设立了分支机构。在银行业并购不断发展的背景下，众多大银行开始主动与信孚银行接洽，商讨收购的可能性。这时，纽曼先生又成功地领导了德意志银行对信孚银行的收购谈判，取得了对股东十分有利的收购条件，协调了监管审批程序以及银行的一体化计划。从1995年末，他的团队为信孚银行股东带来了连续五年年均收益率为19％的高额回报。

　　屡屡“妙手回春”、“点石成金”，令纽曼先生在风起云涌的银行业并购潮中声名显赫。恰恰此时亚洲金融危机爆发，为他走出美国，在世界范围内“修理”银行提供了舞台。1999年底，一个由德克萨斯太平洋集团和布兰投资公司发起设立的私人权益资本——新桥投资，一鸣惊人地收购了韩国国有银行韩国第一银行。鉴于与新桥投资两位创始人近20年的交情，纽曼应邀加入了改组韩国第一银行的团队。几年后新桥投资转战中国，出人意料地取得了深发展逾17％的股权，成为首家控股中国商业银行的外来投资者。纽曼亦应邀而来。

　　领军深发展“梦之队”

　　“收购兼并是一条充满了太多无法预料的艰难曲折之路”。说这话时，新桥投资执行董事、总经理单伟建刚刚领教了收购韩国第一银行的艰辛。显然，政府对银行的管制、金融政策的变化、信贷文化的冲突、市场种种不健全的制度等等，使这些海外投资者不得不面对比一般的企业并购更复杂的局面。几乎无一例外地，他们都把组建一个“全天候”的作战团队看得无比重要，似乎赌对了人，就胜券在握了。

　　有一个非常典型的例子。1999年，美国瑞波伍德基金收购了日本银行界“巨无霸”——日本长期信贷银行。排外的日本民众给他们起了个外号——“秃鹰基金”，在这种保守和对立的情绪始终笼罩下，他们不得不找来曾大权在握的前联邦储备银行总裁保罗·沃尔克、以及大通银行前董事长戴维·洛克菲勒、花旗银行日本分行前董事长八城政基等“精英”分子，在改组银行的同时，通过政治和外交的斡旋，敦促日本政府改革金融体制。直到2004年2月，那些外国投资者才算苦尽甘来——改组后的新生银行成功上市，他们仅出售了三分之一的股权就收回了几倍于投资的回报。

　　尽管单伟建等人对中国政府和投资者的开放和大国心态称颂有加，但他们仍然认为深发展同样需要一个“非凡的领袖”，就像纽曼先生这样的。毫无疑问，他具备了领军“梦之队”的完美履历。只是这一次，深发展的团队并非纽曼一手建立组建，但这似乎并不妨碍他们之间的合作。“我们这个管理团队有着很好的幽默精神”，他说。而且他似乎对自己的“爱将”津津乐道，时而介绍这位，时而又夸奖另一位。譬如，谈到不良贷款处置工作时他提到，“这项工作现在由我们的高管王骥负责，他带领着138个人的不良贷款清收队伍。他们非常出色。今年上半年他们处理了10亿元的问题贷款，收回了100％的本金。”

　　纽曼先生给人的感觉非常自信和乐观。深发展的问题明摆在那里:资本充足率严重不足，不良资产过多，它们犹如发展继续前进道路上的两个拦路虎。但这似乎吓不倒纽曼，他看起来是那样驾轻就熟。面对一度令人头痛不已的烂账包袱，纽曼先生只是轻描淡写地打了个比方:“这好比有一个水缸，第一件事我们要把水龙头关掉，这样就不会有新的不良资产流进来；第二步把水缸的塞子拔起来，让原有的不良资产流出去。而这两个工作一同进行比较重要。”

　　不过，还是有一件事情让纽曼着实皱了几下眉头，那就是当下已全面铺开的

股权分置改革。“就深发展而言，我们目前没有解决方案。我们的法人股比例非常低，如果支付对价，会比法人股比例高的公司更困难”。但这却是纽曼非解不可的一个“扣”:不解决好股权分置，按现有政策他们就不可能在资本市场上再筹资；不能迅速地获得资本，他们就难以达到监管者的要求，银行的扩张就受到严重的制约。

　　这可谓生死攸关，当然它也给了外界更好地考察纽曼先生能力的大好机会。至少从目前看来，他已经开始对投资者实行“攻心战”了。这恐怕也是得益于政界的磨练，他深知赢取支持者的重要性，特别是在证券市场上，投资者的信心对改组成败关系重大。当他首次在深发展股东大会上露面时，就郑重地告诉股东，“我对深发展的期望比对韩国第一银行还高。”果然，有些投资者果然听出了弦外之音:2005年初新桥以33亿美元将韩国第一银行转让给渣打银行，而当初它只投入了5亿美元买入韩一银行51％股权。此外，纽曼还多次向记者表达了自己的雄心壮志，“我们很有信心能达到我们的目标，并一直在努力使它能实现得更快。”他甚至宣称，“我们要使深发展达到前所未有的声望和成就。”当然，纽曼先生也干了很多实事，比如拼命开拓新业务，赶快赚钱补充资本金；比如集董事会全体之力，积极引入新的投资者壮大实力等等。(详情请见本报8月30日报道——《我们有信心达成目标》)

　　俗话说，远来的和尚好念经；不巧的是，纽曼先生至今还不会讲中文。不知道他会如何跨越股权分置这道坎儿，将来还会不会碰到比这个更难念的“经”，以及他会怎么念下去。深发展真的能如他所期望的，给股东们带来意外的惊喜和回报吗？也许3年之后才能见分晓。