五大上市公司彩电巨头 谁才是是业绩王者

　　本报记者 潘红敏

　　截至目前，深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子、四川长虹五家国内彩电类上市公司和香港上市公司创维数码均发布了其2004年财务报告及2005年中报。

　　谁是业绩王者？

　　创维——一个被外界视为“问题公司”的企业，其最新的财务报告数据显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子四家国内彩电类上市公司的净利润总和，因计提海外应收账款而发生巨亏的四川长虹不计算在内。

　　至此，一个问题需要回答，身受创始人、第一大股东黄宏生涉讼之重挫，创维为何没有倒下？创维数码CEO张学斌的话或许能够说明：“创维早已今非昔比。因为她不再是一家人们印象中私营企业。上市5年来，创维已经嬗变为标准意义上的公众公司，拥有完善的内部管理体制、稳健的财务制度和经理人激励机制。这样的创维，足以抵御任何非经营性风险。”

　　愈挫愈强

　　“创维不是科龙，两者的根本区别有二：第一，创维的财务状况非常健康，老板出事时，我们账上还有19亿现金；第二，业务健康，公司的整体运营都在职业经理人手里，而不是老板手里。”张学斌告诉记者。

　　8月28日，创维手机业务举办首届经销商大会，这是创维继彩电业务之外，重点出击的第二个支柱产业。此前一天，创维2005年财报正式披露，公司净利润同比增长17%。这份最新年报，被外界视为一块创维是否已经跨过危机的“试金石”。

　　对比康佳、TCL、长虹、海信、厦华的国资背景，创维出身草莽——发迹于一家开始只以生产电视遥控器为主的民营小公司。创维依靠其机制活、效率高等优势，至2000年香港上市时，已达到44亿港元的销售规模。

　　但那一年，创维发生了“陆强华事件”。2000年11月，陆强华因与老板黄宏生意见不合，拉走了营销系统骨干人员100多人，以至于刹那间，创维营销体系几近瘫痪。2000年4月1日至9月30日，创维上市后第一年的中报，就报出1.26亿港元的亏损。陆强华的出走，无疑促进了黄宏生的深刻思索，并做出了正确的选择：企业做大后，必须放权。

　　这时，一个从未做过销售的大学教授被推到了“风口浪尖”——时任创维中国区域营销总部总经理的杨东文，他创立“第三营销模式”。杨东文在业界的成功在于他背后有台强有力的“发动机”——张学斌，时任创维集团彩电事业部总裁。

　　2001年年初，被黄宏生称为“管理能人”的张学斌拿出改革方案：成立彩电事业部，经营权、人事权、甚至财务权——3000万以下的开支不需要老板签字——全部赋予自己。这是标准的放权。黄宏生没打折扣，全部应允。

　　一场组织创新和业务流程再造在创维展开，新架构下，产、销、研必须以市场需求为导向，内部激励必须与市场销售挂钩。

　　“我提出了三个月治乱、六个月见效的口号，实际上三个月就见效了。”张学斌回忆说。

　　财务数据支持了张学斌的说法。截至2001年9月30日半年内，创维数码实现大幅减亏，亏损额为6500万港元；截至年度结束的2002年3月31日，创维数码转亏为盈，盈利达6200万港元。

　　流程革命

　　现在，创维人还习惯的把2001年那场流程再造称为一场“革命”。

　　对于彩电事业部的组织业务再造，在老板的支持下，在张学斌的设计、推动下，为此后创维的稳健发展打下坚实的基础。从那时起，新制度要求老板不可以再一竿子捅到底，对于各个部门出现的问题，老板拥有的是建议权，处理权交由张学斌们进行。

　　流程再造之后，三个部门间不再是独立的个体，而被各个型号的产品拴在了一起，一个型号的电视卖好了，三个部门的人都获奖励；如果卖不好，谁也没好处。这就把原来的部门之间相互指责推诿，转变为各个产品线之间的竞争，看谁的产品卖得多。

　　此时的研发工作，不再没有量化的考核指标，依据内部公开的销售数据，到底能拿多少奖金，工程师自己能直接算出来。

　　2002年4月，创维流程再造一周年之际，创维集团研究院院长李鸿安获得了公司100万元人民币的奖励，业界为之哗然。

　　规矩立了下来，又被彻底执行后，就是一个良性循环，研发人员关心销售，销售人员主动为研发人员提供各种信息。

　　这也成就了一批“创维牌”职业经理人：张学斌、杨东文等。此刻再观察创维，一个老中青三代职业经理人组成的团队正保证创维的稳健前行。老一辈是创维数码董事局主席王殿甫、执行董事丁凯、创维研究院院长李鸿安；中间是创维数码CEO、集团总裁张学斌、彩电事业部总裁杨东文、中国区域营销总经理刘棠枝；年轻一代的更多，孙伟中、张志华、黄礼贵不过是“创维牌”职业经理人队伍中代表而已。

　　创维蜕变的启示

　　企业家的“觉悟”并非天然，黄宏生也不例外。但是有两种力量，在推动着、加快着他的自身改变和企业的变革：一是他有一个成为全球彩电大王的梦想，拥有内部做大做强的发展拉力，二是公众公司必须接受外部监管，建立规范的现代企业管理机制的推力。

　　如果横向比较，创维的规模发展速度远逊于海尔、TCL，但是，创维的盈利能力却是最强的。与此同时，创维还是投资风险最低的上市公司，其动态市盈率仅为15倍。

　　海尔通过实施名牌战略和产品多元化为先导，后经过海外设计、制造、销售等一系列“本土化”形式的国际化迅速做大；而TCL集团通过股权多元化、国际并购等一系列方式实现了超常规发展。

　　那么，创维为什么没有采取并购等方式走出更快的步伐呢？张学斌说；“我们投入的每一分钱，都是自己的自有资金，我们多年没有向银行贷款了。所以在收购、兼并上，我们相当谨慎，重要的是看投入产出比，对我们的利润有没有贡献。在资本运作和投资上少犯或是不犯错误，对于我们这样的企业是至关重要的。”

　　某种意义上说，是创维的蜕变成就了今天的创维。这也是中国民营经济发展蜕变过程中一个缩影。

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