(沃顿视野)领导快速成长企业的秘诀

　　领导一家快速成长企业成功的标志不仅仅体现在经营收入的提高，还有雇员人数的激增。维沃克·保罗有着独特的经验。作为威普罗科技公司的董事长和首席执行官，保罗将这家全球信息技术公司的营业收入从1999年他上任伊始时的1.5亿美元增长到当前的13亿美元，占公司总收入的75％。2004年，他入选《时代》杂志年度最优秀的25名青年领导者之一，2003年入选《商业周刊》最优秀经理人。

　　人才培养的关键要素保罗刚加入公司时，并未制定什么远大目标。他讲述道:“一开始，我们根本无法奢谈什么远大理想。1993年我刚加入时，公司运营指标的完成情况并不理想，因此我们必须脚踏实地，首先从业绩抓起。”

　　当理想终于姗姗来临时，它又是那样的振聋发聩:在2000年跃升为全球十大技术服务供应商之一。这意味着公司规模的重大改变，并在服务提供、流程和人才三个竞争点上实现技术升级和质量提高的重大突破。人才一直是保罗关注的焦点。

　　保罗说:“我们深知，倘若我们不能培养公司内部人才的话，我们就不能够从一家地方性的小公司发展成为一个大型的全球领军企业。对于所需的人才，我们无法尽收囊中。”因此，保罗及其团队开始挖掘人才培养的关键要素。考虑到公司的软件工程文化，保罗

幽默地坦诚，与大多数文化相比，这种文化可能更加“循规蹈矩，呆气十足”。“在我们眼中，万事都脱不出程序二字。人员问题也是一道更加清楚，更加细致的程序，需要我们分解要素，逐一敲定落实。”

　　公司团队首先明确了三个出发点:人才本身不是公司追求的目标；公司远景和短期目标须携手并进；人才必须和业绩指标挂钩。他们采用了由卡内基梅隆大学软件工程学院设计的人力发展框架，根据五级成熟度考察员工，对技能分等，切实结合他们的能力安排适当的工作。一级和二级是基础——即经理人需要的简单管理和培养人员的能力。三级意味着除业绩指标外，还能够定义具体的人员能力。四级是整合能力与定性绩效评估；五级是持续进步的过程。

　　为了实现人力资源发展目标以及实现公司的全盘远景，保罗指出:“我们了解到，我们需要在四个领域内进行培训。首先，我们是一家软件生产企业，但我们的职员需要去了解顾客的经营环境。其次，我们需要为技术上的转变做好准备。例如，对于网络技能的需求不断增长。再次，在任何时候，我们的外派人员都将近1万人，其外派工作期从三个月至两年不等。我们需要为他们提供一整套的文化差异辅导。我们已提供的文化辅导国别包括美国、英国和日本。最后，由于全球在交流技能、人际交往技巧和关系管理方面存在着巨大的差异，我们认为对行为能力也有必要进行培训。”

　　公司下大力气抓人员培训。在有印度硅谷之称的班加洛，公司在其庞大的园区内建成了40间设施一流的教室。这个基于网络的“世界学校”，可以同时向全球1000名人员播放课程，每年共计举行240，000人次(天)培训。你如何让如此众多的人员离开企业这么长时间？保罗说:“我们非常仔细地估算过，并且实行严格的成本管理。我们自问:培训成本占销售额的多少百分比？通过培训我们获得了怎样的回报？”

　　“对于所需的人才，我们无法尽收囊中。倘若我们不能培养公司内部人才的话，我们就不能够从一家地方性的小公司发展成为一个大型的全球领军企业。”

　　在这个高速发展的环境中，为什么培训至关重要？如果非要保罗列出一个最重要的决定因素，那就是员工的心声。在对员工进行的定期调查中，列出的问题包括:什么原因促使你留在本公司；你如何向别人介绍本公司；什么激励你尽心尽力地工作？“对于这些问题，列在前三位的答案是公司提供了良好的学习机会。员工考虑和评价我们的核心是培训。因此，我们不能半途而废，要将培训进行到底。”

　　被拴住的大象保罗乐意与他人分享一些对于他个人来说非常重要的领导力体验。“我的第一课是在班加洛丛林大象训练营学到的。参观营地时，你会看到这些庞然大物被拴在一个小树桩之上。我就问驯兽师:‘大象能够轻而易举地将树桩拔起，可为什么他们还呆在那儿呢？’驯兽师告诉我:‘当大象还是幼崽的时候，它就被拴在树桩上。它设法拔起树桩，却发现根本无力将其拔起，所以它就再也不去尝试了。’这是一个很有趣的比喻，说明我们通常都会低估自己的能力。我从中领悟到:不要让自我局限性阻止你的发展。”

　　第二堂课是我在通用电气公司工作期间杰克·韦尔奇(JackWe　l　c　h　)教给我的。韦尔奇酷爱海外旅行。他告诉人们，每次旅行回来，刚一迈出办公室的电梯，他都会为自己打气说:“这是我在通用电气担任首席执行官的第一天。前任那家伙实在是个笨蛋。我如何能做得比他好呢？”他深知，作为一名领导者，你必须不断对自身进行再塑造；你必须想办法摆脱过去行为的影响，以全新的视野看待你的工作。

　　“在我的职业生涯中，我有幸曾与许多优秀的经理人共事，并注意观察他们的所作所为。但是，我也看到，成功蒙蔽了他们中许多人的双眼。他们拒绝接受反馈或全新的观念。他们阻断了发展的机遇。他们为我上了第三堂课，我认识到:你需要较真的是你的工作，而不是你自己。”

　　有人会问:印度的众多技术公司是否像几年前一样，仍旧共享大量的信息。保罗回答道:“我们就像在同一街区长大的孩子。过去，我们一起分享很多东西。现在则少多了。甚至在三年前，我们之间还不大有竞争。而现在，我们随时随地都在竞争。”还有人会问及美国抵制外包是否已对公司造成伤害。保罗表明:“的确，我们在去年遇到很多冲击。我们决定不加入这场大战，进行了大量讨论。但在压力最大的时期，我们的收入仍增长了60％。欧洲在更清楚地了解了外包的概念之后，也加入进来了。对这一问题的恐慌远远超出了实际情况，在美国，只有3％的失业率与技术外包有关。

　　在即将引领公司进入下一发展阶段之际，保罗决意不被成败蒙蔽双眼。当问及今后五年中，他认为最大的困难是什么时，保罗指出了二个“转折点。”第一个是实现他本人制定的目标，成为一个真正的全球化企业。公司职员中现在仍有85％是印度人；他想在整个公司，上到董事会下至各部门，将该比例发展为印度人和非印度人各占一半。

　　第二个转折点是如何应对下一个新的发展阶段——职员人数将超过40，000名。“我们的流程规划均以40，000名员工为基准。现在，我们的员工人数已达到39，700名，我们需要考察当员工数从40，000增长到100，000时，对流程和管理会有什么影响。未雨绸缪当然是必要的，另一方面，你也需要为成功做好铺垫。”

　　声明:本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院中文网站“沃顿知识在线”(http://www.k　n　o　w　l　鄄edgeat　w　h　a　r　t　o　n　.c　o　m　.c　n　)独家授权刊登。

　　商业评论精粹

　　超越产品生命周期

　　大多数企业在规划行销策略时，常将产品生命周期法则奉为圭臬，认为产品经过导入期后，接下来不可避免地便会进入成长期、成熟期及衰退期等阶段。但哈佛商学院行销学教授孟阳密却不这么认为。他认为，只要将产品以出乎市场意料的策略来定位，企业便可改变顾客心里对产品的分类方式。这么做，不但可让处于成熟阶段的产品获得新生，再度进入成长阶段，也可令新产品一举向前跃入成长期。

　　他提出三种改变消费者心理的行销策略:“反向定位”，去除了原来产品专属的特色，然后加入新的功能。比如，JetBlu　e　航空公司虽不供应餐点、也没有头等舱座位，但却附加了皮椅、额外座椅空间等等令人惊喜的优惠；“分离定位”，主要是将商品与一个完全不同的产品类型相互关连，Swatch　选择脱离手表原有的高级珠宝形象，并跨进时髦配件的领域；而“掩饰定位”，则是掩饰产品的真正本质，引导机灵的顾客接受新商品，新力将其不甚完美居家机器人定位为滑稽的宠物。企业可以利用这些技巧采取攻势，抹去传统分界、颠覆整个市场。透过定位策略成功打乱市场的企业，便能够抢进利润丰厚的市场贩售产品，而那些仍固守传统产品定位的公司则只能留下来相互争夺有限的生存空间。

　　企业变革的秘密推手

　　传统上，组织变革系透过从上到下的行动，例如聘请专家或引进最佳实务，类似方法的结果，就是高层下令将某些模板推展到全公司，而这么做几乎无法激起大家的热情。不过，每个组织都总会有几个人，发现一些独特的方法来处理几乎无解的问题。虽然这些变革推手一开始用的工具、取得的资源跟你我没两样，但却看见别人所不能的解决之道。他们找到一种方法，把“发生的事”和“可能的事”连结起来。

　　创造更佳的组织变革之道，关键就在正向偏差行为者。只要循着六个步骤，你的公司也可以从他们的方法获得最多好处。

　　第一阶段，让“团队”成为大师，团队中的成员致力于自己的进化过程。第二阶段，以事实重新诠释，也就是对新的可能来者不拒，以这种方式重新陈述问题。第三阶段，创造支持创新概念的环境。第四阶段，将问题具体化，克服词不达意的毛病。第五阶段，利用社会证明，团体从更大的人群中，寻找在相当状况下奏效的解决之道为范例。第六阶段，打乱免疫防御反应，有系统引进团队内部的解决之道，来提高接受度。在这些步骤中，领导者一定要暂时放下自己的传统角色，采取更循循善诱的做法。

　　旧瓶新酒的成功秘诀

　　许多企业都以为，只要他们推出了一项重大的创新，公司很快就会跟着成长。但其实事情没有这么简单，在稳定的大企业中开发有高成长潜力的创新事业，势必会遭遇种种阻碍与困难。这就是为什么企业必须改变他们专注的重心:从想法转移到执行，从追求领导者的卓越转移到追求企业整体的卓越。

　　有专家花了五年的时间，研究了包括纽约时报、亚德诺半导体、康宁和其它知名的大企业，他们发现在企业中，拥有高成长潜力的新业务与企业原来稳定经营的核心事业很难和平共存。这样对立的组合为新事业带来了三项挑战:遗忘、借用与学习。新事业必须完成这三项挑战，才能够存活与成长。

　　新事业必须“遗忘”部分促使原先核心事业成功的因素。新事业与核心事业在本质上是不同的，所以新事业必须把核心事业视为最有价值的技术与能力先抛诸脑后。

　　新事业同时也必须借用核心事业的部分资源，核心事业通常有一到两项的资源可以帮助新事业取得关键性的竞争优势。单纯只为了降低边际成本则不足以成为新事业借用资源的理由。

　　最后，新事业还需要有从头“学”起的准备。因为新事业的策略性实验通常都不确定能够有成果，新事业会面对许多关键性的不确定因素。新事业越快能够解开这些不确定因素，他们也就能够学习得越快，越快能找到成功的商业模式，或是脱离束手无策的窘境。管理人若是可以简化计划的过程，但是增加计划的次数，以及比较预测和实际趋势的差异，就可以加速他们的学习。

　　反璞归真？

　　邮资机制造商必能宝的董事长兼执行官克里泰利带我们一窥他是如何带领公司的策略发展。他和公司里的其它人在展开这个过程时，请来了深谙个中之道的人员和组织来了解行业的重要趋势和变化速度，接着是公司重塑营业环境的问题，不管是透过研发投资，还是跟能影响市场势力的主管机关以及决策单位合作。

　　克里泰利认为，他可以为组织带来的最大贡献，就是改变讨论的角度。“我很少因为漂亮的话或是大胆、象征行动而被称赞。相反地，我会协助大家以不同的角度来看待我们所做的事，并针对最后所要达成的目标建立共同的理想。如此一来，事情就会逐渐往正确的方向前进。”

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。