(博弈谋略)先发制人变动荡为机会

　　由于取消配额制度的影响规模和不稳定因素，今天迅速采取行动，就意味着明天获得成功。部分零售商已经做出努力，将可能出现的大动荡转化为发展的机会。而那些持等待观望态度的竞争者，必将被远远抛在身后

　　与以往一样，纺织品和服装贸易限额的取消对全行业的商家都会造成威胁。不过行动迅速的公司通过战略和运营的转型，却可以变动荡为机会。

　　上下翻飞的梭子、水力纺纱机、转动的骡子…二百年前，正是这些新兴事物使纺织和服装业从乡村作坊迅速成长为繁荣的现代工业。但是这个新时代的到来却引起了许多争议。许多人害怕这些新机器会造成工人的失业，甚至导致经济大危机。随着紧张气氛的加剧，在工厂安装新机器后甚至发生了暴乱。今天，用骡子做纺织动力的时代已经远去，但纺织和服装业却再一次处在了改革的浪潮中。

　　这次问题的导火线是世贸组织成员取消所有

纺织品和服装配额的协议。该配额制度最初建立于40年前，通过限制企业从一些国家进口纺织品和服装的数量，人为地促进其它国家的行业发展。在取消纺织品配额制度中，原有的权力平衡将被新格局所取代，从而形成更加开放的市场。

　　随着过渡期的到来，来自制造商、零售商、各个国家、消费者等各方面的压力逐渐加大，各方都想成为这次改革的受益者。虽然在这个时期可能出现公司或贸易集团不满提起诉讼、或某些国家自愿延长配额期限等问题，从而放缓过渡速度，但贸易自由化的最终实现只是一个时间问题。

　　新的世界地图取消了纺织品配额制度，世界将变成怎样？浏览一下商业报纸的头条，最显著的结果似乎是成本的降低。据我们研究，现有配额制度使一部分服装的产品到岸成本增加了30％。也就是说，取消纺织品配额制度将大大降低成本。不过这些商业报纸头条没有提及的是，在未来两年内，伴随着大范围的媒体报道和让消费者受益的商家竞争，零售价格将会下降8到18个百分点。

　　如果进口低成本国家的产品，则可以进一步降低成本。科尔尼的分析表明，部分产品类别通过“转移”效应能够降低10％到20％的成本，这超出了取消纺织品配额所节约的成本。事实上，据美国纺织业协会预测，一旦配额制度取消，有400亿美元以上价值的订单将会转移到成本较低的国家。

　　哪个国家将取得最高的业务量？所有人都断定会是中国。沃尔玛采购总监Andrew　T　s　u　e　i　最近接受《华盛顿邮报》采访时说:“质量、可靠性和价格等方面的良好结合，使中国成为全世界也许最具竞争力的市场。”过去的市场表现是未来发展趋势的最好预示:几年前鞋类配额限制取消后，中国产品在美国占据的市场份额激增到80％以上。其他产品类别也发生了相似情况。2003年，尽管加拿大采取了限制措施，在配额允许的范围内，中国制造的内衣仍占据了当地进口量的12％，女性胸衣占当地市场份额的59％。同时，中国公司对即将到来的巨变也做好了准备，如联泰国际集团有限公司已经建起了60万平方英尺的工厂，并计划近年再建三家工厂。

　　总之，人们预计中国的纺织和服装产品在世界市场占据份额将在3年内从2003年的17％攀升至50％以上。当然像印度、巴基斯坦等低成本国家也会获利，但与它们的预期收益与中国比起来仍相去甚远:以印度为例，尽管其潜在收益仅次于中国，但预计它在世界市场占有的份额只能从9％增长到15％左右。

　　不过，让中国产品长久占据绝对优势，也许并不是最理想的战略。我们建议在权衡成本、速度、政治及经济稳定性等相关要素后，采取多元化的、更有助于分散风险的采购战略。比如说，对于追求快速运转的北美公司来说，也许中美洲或者墨西哥更有吸引力；对于欧洲公司，土耳其和摩洛哥可能会是帮助他们实现快速运转的最佳合作伙伴；而泰国和越南供应商在某些专业和技术项目上拥有显著的优势。

　　在接下来的五年中，各公司会整合全球采购厂家，裁减效率低下或距离过远的供应网络。随着运营战略不断推进，这些公司将发展成为数量更少、规模更大、整合程度更高的厂家。举例来说，沃尔玛希望将其服装采购业务所在的国家由63个减至4到5个，并已经拟定了退出数十个国家的计划。

　　同样，欧洲某自有品牌零售公司也在开始进行供应商整合。2003年该公司从45个国家进口成品，从50个国家进口原材料——如此复杂的采购网络明显是受配额制的驱使。但现在，该零售公司(科尔尼客户)正在把它的供应厂家合并成三个垂直整合地区，在所在国或周边国家进行服装、纤维或材料成分的采购。预计公司相关销售产品的成本每年将降低10％，其中的20％来自取消配额后实现的成本节约，另外80％则得益于在低成本国际实现的采购。这恰好证实了之前阐述的理论，即通过直接取消配额降低成本与“转移”效应。

　　以上两个案例说明，对于即将到来的价格下降、物流限制及全球采购模式转型等问题，公司可以做好相应准备。以下是我们建议的其它战略:

　　寻找潜在成本和节约成本。许多公司的库存代码、品牌和供应商等信息系统中没有收集有关配额成本及原产国的信息。而没有这些数据就无法把握配额成本——这样一来，供应商就容易隐藏他们的节约成本。在零售价下降的环境中共享节约成本，对厂家将是不小的收获。

　　提高谈判技巧:公司为了享受节约成本，要在谈判中采取主动姿态。高级管理人员的策略之一是根据商家要实现的节约成本，建立相应报表——把配额和“转移”效应带来的节约成本记入账内。此外，一些经验老道的零售商为了独享节约成本，拒不让步，在与他们谈判时厂商应该做足准备。这是一场零和的博弈，关系到节约成本在供应商、产品外包品牌厂商以及零售商之间的分配。

　　精简运营机构:正如前面欧洲零售商案例中所分析，厂商需要改革供应链以抵消批发价格降低带来的冲击。拥有许多自有品牌产品的零售商应该考虑增加到工厂直接采购的数量，而不是依赖进口商或者中间商。而拥有国有品牌的零售商则应该调整运营体系和流程，更好地识别“转移”机会，并加强与制造商的协作。

　　开发营销战略:各公司应该重新审视自身的产品组合，评估每个产品类别和品牌在公司整体战略中所起的作用。对于零售商，应该对自有品牌和国有品牌的分类、供应商、楼面空间分配和定价进行重新评估；而对于生产厂家，则应该整理产品组合，或对品牌做重新定位。

　　由于取消配额制度的影响规模和不稳定因素，今天迅速采取行动，就意味着明天获得成功。部分零售商已经做出努力，将可能出现的大动荡转化为发展的机会。通过强有力的规划和主动分析，零售商和制造商必将在竞争中先人一筹。而那些持等待观望态度的竞争者，必将被远远抛在身后。

　　作者简介:JoshCh　e　r　n　o　f　f　，科尔尼全球副总裁；DeanHi　l　l　i　e　r　，科尔尼全球副总裁；SusanF　i　e　l　d　，科尔尼顾问。

　　商业评论精粹

　　超越产品生命周期

　　大多数企业在规划行销策略时，常将产品生命周期法则奉为圭臬，认为产品经过导入期后，接下来不可避免地便会进入成长期、成熟期及衰退期等阶段。但哈佛商学院行销学教授孟阳密却不这么认为。他认为，只要将产品以出乎市场意料的策略来定位，企业便可改变顾客心里对产品的分类方式。这么做，不但可让处于成熟阶段的产品获得新生，再度进入成长阶段，也可令新产品一举向前跃入成长期。

　　他提出三种改变消费者心理的行销策略:“反向定位”，去除了原来产品专属的特色，然后加入新的功能。比如，JetBlu　e　航空公司虽不供应餐点、也没有头等舱座位，但却附加了皮椅、额外座椅空间等等令人惊喜的优惠；“分离定位”，主要是将商品与一个完全不同的产品类型相互关连，Swatch　选择脱离手表原有的高级珠宝形象，并跨进时髦配件的领域；而“掩饰定位”，则是掩饰产品的真正本质，引导机灵的顾客接受新商品，新力将其不甚完美居家机器人定位为滑稽的宠物。企业可以利用这些技巧采取攻势，抹去传统分界、颠覆整个市场。透过定位策略成功打乱市场的企业，便能够抢进利润丰厚的市场贩售产品，而那些仍固守传统产品定位的公司则只能留下来相互争夺有限的生存空间。

　　企业变革的秘密推手

　　传统上，组织变革系透过从上到下的行动，例如聘请专家或引进最佳实务，类似方法的结果，就是高层下令将某些模板推展到全公司，而这么做几乎无法激起大家的热情。不过，每个组织都总会有几个人，发现一些独特的方法来处理几乎无解的问题。虽然这些变革推手一开始用的工具、取得的资源跟你我没两样，但却看见别人所不能的解决之道。他们找到一种方法，把“发生的事”和“可能的事”连结起来。

　　创造更佳的组织变革之道，关键就在正向偏差行为者。只要循着六个步骤，你的公司也可以从他们的方法获得最多好处。

　　第一阶段，让“团队”成为大师，团队中的成员致力于自己的进化过程。第二阶段，以事实重新诠释，也就是对新的可能来者不拒，以这种方式重新陈述问题。第三阶段，创造支持创新概念的环境。第四阶段，将问题具体化，克服词不达意的毛病。第五阶段，利用社会证明，团体从更大的人群中，寻找在相当状况下奏效的解决之道为范例。第六阶段，打乱免疫防御反应，有系统引进团队内部的解决之道，来提高接受度。在这些步骤中，领导者一定要暂时放下自己的传统角色，采取更循循善诱的做法。

　　旧瓶新酒的成功秘诀

　　许多企业都以为，只要他们推出了一项重大的创新，公司很快就会跟着成长。但其实事情没有这么简单，在稳定的大企业中开发有高成长潜力的创新事业，势必会遭遇种种阻碍与困难。这就是为什么企业必须改变他们专注的重心:从想法转移到执行，从追求领导者的卓越转移到追求企业整体的卓越。

　　有专家花了五年的时间，研究了包括纽约时报、亚德诺半导体、康宁和其它知名的大企业，他们发现在企业中，拥有高成长潜力的新业务与企业原来稳定经营的核心事业很难和平共存。这样对立的组合为新事业带来了三项挑战:遗忘、借用与学习。新事业必须完成这三项挑战，才能够存活与成长。

　　新事业必须“遗忘”部分促使原先核心事业成功的因素。新事业与核心事业在本质上是不同的，所以新事业必须把核心事业视为最有价值的技术与能力先抛诸脑后。

　　新事业同时也必须借用核心事业的部分资源，核心事业通常有一到两项的资源可以帮助新事业取得关键性的竞争优势。单纯只为了降低边际成本则不足以成为新事业借用资源的理由。

　　最后，新事业还需要有从头“学”起的准备。因为新事业的策略性实验通常都不确定能够有成果，新事业会面对许多关键性的不确定因素。新事业越快能够解开这些不确定因素，他们也就能够学习得越快，越快能找到成功的商业模式，或是脱离束手无策的窘境。管理人若是可以简化计划的过程，但是增加计划的次数，以及比较预测和实际趋势的差异，就可以加速他们的学习。

　　反璞归真？

　　邮资机制造商必能宝的董事长兼执行官克里泰利带我们一窥他是如何带领公司的策略发展。他和公司里的其它人在展开这个过程时，请来了深谙个中之道的人员和组织来了解行业的重要趋势和变化速度，接着是公司重塑营业环境的问题，不管是透过研发投资，还是跟能影响市场势力的主管机关以及决策单位合作。

　　克里泰利认为，他可以为组织带来的最大贡献，就是改变讨论的角度。“我很少因为漂亮的话或是大胆、象征行动而被称赞。相反地，我会协助大家以不同的角度来看待我们所做的事，并针对最后所要达成的目标建立共同的理想。如此一来，事情就会逐渐往正确的方向前进。”

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。