券商经纪业务面临经营模式的转型

　　□国海证券总裁助理兼经纪业务总经理 兰海航

　　转型方向

　　建立集约化的经营模式；形成服务(包括客户交易)与营销双在线的经营模式；全面调整营业部的经营方针，推动营业部向小型化、低成本、连锁化、金融超市型的服务和营销终 端转变。

　　营销和客户服务平台的建立

　　公司总部通过建设贯穿各营业机构的一体化营销和客户服务网络平台，将各营业机构分散的营销和服务工作贯穿为一个整体，并凭借该网络平台对营业机构的营销和客户服务工作提供支持。

　　该一体化网络平台的建设包括以下内容：集中交易和数据集中；完善的场外交易系统；构建统一的资讯平台，提供统一的资讯产品；构建新型的客户服务中心平台，形成统一的产品配送渠道和营销服务渠道；制定统一的客户服务标准和统一的营销指导原则等。

　　客户服务工作的调整

　　在营业部组建专业化的投资顾问团队，建立投资顾问的职级评定、晋级及淘汰制度，以促进投资顾问的专业化进程。

　　逐步调整现行的由各投资顾问向客户阐述个人观点的做法，实行咨询产品配送制。投资顾问的主要职能转变为向客户传递、说明公司的产品，帮助客户使用公司的产品。

　　转变对“以客户为中心”服务理念的理解。客户的核心需求不外乎两个层面，一是安全、便捷的实施投资行为，二是实现预期投资收益。

　　本人认为，对“以客户为中心”　服务理念的准确理解就是———以核心客户的核心需求为中心，对部分服务项目进行收费尝试。初期可在少数价值量较高的咨询报告、短信定制等项目上进行尝试，收费以象征性为主，主要目的在于培养客户“有偿服务”的意识。

　　营销工作的调整

　　扩大营销产品的视野，以适应营业部向金融超市转型的要求。彩票、保险产品、期货交易居间服务、外汇交易居间服务等都是值得涉猎的领域。

　　实行营销产品配送制，公司总部统一签约，选择和组织

开放式基金、彩票销售合作计划、保险产品、银证通等营销产品，并辅以统一的营销策略和销售指导原则，后配送至营业机构进行销售。

　　组建开放型的营销经纪人队伍，开展主动营销，作为推动经纪客户持续流入的根本手段，使经纪人成为新客户的持续供应者，同时培养一支规模不断扩大的产品销售队伍。

　　能否实现经纪人的职业化，是该项工作成功与否的关键。实践已经证明，非职业化的经纪人，客户资源枯竭极快，不能为我们从根本上解决问题。职业化的要旨在于，我们设定的经纪人运作机制能使经纪人可以从事该项工作为职业　，能以此谋生。

　　券商应加强对营销经纪人的后台支持，使营销员切实感受到其营销业绩的取得，在很大程度上得益于营业部提供的良好平台，离开这一平台，其个人能力将无法有效的施展；加强对营销客户的服务，拉长价值链，通过培养营销客户对营业部的依赖性从而形成对营销经纪人必要的牵制。

　　券商应根据营业部所在地的同业竞争环境、生活水平、市场容量等因素的不同，制定相对稳定的《营销经纪人管理条例》作为推行经纪人模式的制度保障。

　　以业务模式的再造来赢得成本控制上的突破。

　　主动引导，加快客户的场外化进程，通过服务与营销双在线模式的确立，从根本上降低营业部的固定费用。

　　调整营业部现场模式，除为少数职业客户保留固定机位外，设置部份“客户接待室”，实行到现场方拥有机位使用权的原则，提高资源利用效率。

　　主动进行成本结构的调整，提高费用利用效率。持续压缩营业部的场地、装修投入、现场设备投入等，同时在呼叫中心系统(CALL　CENTER)、客户关系管理系统(CRM)、交易网站建设、投资顾问及营销经纪人培训等方面加大投入。

　　通过CALL　CENTER等现代信息技术手段的深度运用，提高生产效率，缩减用工人数，与此同时，建立员工的退出机制，引导富余人员转型为营销经纪人。转型的人员不再续签劳动合同，而改为签订《证券营销业务代理合同》，对转型的员工给予一定期限的援助期，援助期内转型人员享有援助待遇。