海通分析师的市场炼狱

　　作者:本刊记者 李明瑜/文

　　“过去一年，无论是我还是海通证券研究所，所经历的是一场脱胎换骨式的改变。”汪异明说，“我上任后，第一道指令，就是不许电话空响，我们是企业，不是机关。”

　　2004年8月底，汪异明主持海通研究所工作之际，正值中国股指连续下跌、券商全行业 亏损之时。基金交易量占有率、同业竞争、人才流失，汪异明和他的新班子面临的压力不仅有共性，还有个性，他必须快速提升研究所在机构客户中的影响力。

　　汪异明每天工作12个小时以上，身体力行，锐意改革。今年以来，海通行业研究员到上市公司调研的家次在行业中遥遥领先，名列国内各大券商研究所前茅。

　　必须对研究报告进行营销，这是研究所新班子对分析师提出的基本工作要求。与之对应，研究所设计了全新的分析师考评体系，明确了以客户需求为导向的研究方向。

　　研究必须营销

　　《证券市场周刊》(以下简称《周刊》)：您上任一年，海通证券研究所发生了怎样的改变？

　　汪异明：在我工作经历中，过去一年遭遇的挑战，此前任何一年都不能比。

　　研究所原来是什么生存状态呢？海通是国内一流的大券商，在过去牛市的日子里，海通的经营业绩很好，研究所的日子也很好过。与其他券商研究所相似，分析师只要把手头的报告写出来，专题任务完成了，在报纸上发发文章，就可以了，对外部机构客户的服务远远不够。这当然与市场有关，最大的变化就是发生在这一两年。

　　我们董事长对市场发展趋势有着非常独到的战略眼光，他很早就提出，研究要跟国际接轨，并进行人才储备。因此，海通研究所要彻底转型，为机构投资人提供优质的研究服务。分析师的工作，就是要取得机构投资人的认同，让他们满意。这个导向一确立，研究流程、营销流程全都变了，变成以客户需求为导向的研究。这个过程中，分析师们感到巨大的压力。

　　对我个人而言，这种转型也是巨大的考验。我曾在财政部、审计署工作，那时我不用求任何人。像我这种背景的人，无疑经历了从最典型的计划经济到最典型的市场经济的转变，因此，对我而言，无异于洗心革面、脱胎换骨。

　　我和研究所的每一个人一样，承受着压力和挑战，但我们必须转型。

　　我上任后，第一道指令就是不许电话空响。这是客户导向的具体表现。不是你的电话，你就可以不接吗？我们是企业，我们不是机关。

　　我们以前给客户发的研究报告，只有一个模式，那是以自我为中心的体现。上任后第一次开会，我就提出，如果有一个客户要求另外一种格式，并且这个客户的价值量很重要，那你必须按照他的要求去做。第二天，我就看到我们的报告中，就根据客户要求，增加了一个新的模式。

　　《周刊》：分析师考评体系发生了怎样的改变？

　　汪异明：过去一年，我们强调并落实了20个字：端正导向、明确目标、严格考评、奖罚分明、优胜劣汰。

　　我刚接手研究所，就带着人把全国50多家基金管理公司跑了个遍。我们强调客户服务第一，但光讲理念没有用。我会很明确的向分析师提问，你的报告给谁看？他们如何评价你？你是否知道自己在行业中的地位？对有些人来说，这并不都是些很容易回答的问题。

　　一份报告到底值多少分？我们花大力气建立了新的评分系统，还增加了外部评价体系，让基金为分析师打分。而且是常态，每个季度都请基金为分析师打分。

　　对于考核标准，我们很舍得花时间、力气，这一年来，一直在改进。

　　这种转变，把原来单纯的产品记件式考核，变成产销一体化考核。打个比方，原来一份行业分析报告10分，一份公司报告2分，这些报告累加，就能作为分析师终极的考核标准。现在不同了，你的研究报告出来后，你有没有给5个以上的基金公司进行电话营销？如果没有，你的工作就等于零。

　　此外，在机构部的帮助下，分析师需要经常去客户那里路演，这更能考验人。

　　接下来，我所需要做的，就是严格考评。去年年底，我们拥有了相当的收入分配权，按照新的考评制度进行发放，发放之后，我看到了效果，也很受鼓舞。

　　马克思将商品价值在市场上实现的过程称为商品生产者“惊险的一跳”，而价值的实现形式是商品的价格。如果商品没有销售出去，所有的工作都是无效劳动。

　　厚待优秀分析师

　　《周刊》：您心目中，一个优秀的分析师是怎样的？

　　汪异明：主要有这么几条标准，第一，研究功底扎实；第二，善于交流，既能与基金经理等进行专业交流，又能与上市公司高管进行有效交流，把调研工作做好；第三要有丰富的经验积累；第四，个人品行要好，优秀分析师必须是个诚信的人，行事稳健，注重长远，具备职业道德。

　　《周刊》：业内人员流动频繁，您有何高招减少流动？

　　汪异明：最近以来，主要券商研究所都发生了严重人员外流。因此，这是个所有所长们都头疼的问题。大家都在讨论，他们为什么走，人都走到哪去了，他们怎么想？

　　60年代这批人，传统价值观念强一点，比较认同企业文化，相对比较稳定；但年轻分析师跳槽成本低，流动性非常大。

　　海通的分析师都是猎头们争抢的对象，出去后，有的分析师能拿到目前数倍收入，如何稳住队伍确实是当前一个重要课题。我们是12家创新试点券商之一，平台是非常好的。但如果外资合资券商基金加速进入，双方的薪酬落差继续加大，留住人才就更难。

　　对我而言，我能做的有四条，一是建立研究所的知识管理系统，把分析师的知识积累留下来；二是厚待明星分析师，把优秀的分析师留下来；三是用人所长，为分析师提供良好的舞台，充分发挥分析师的能力和潜力。四是提供良好的培训，提高研究所的吸引力。

　　研究所压力骤增，外面的诱惑又很大，因此对于那些踏实工作的人，研究所不会薄待。作为所长，我和我们班子会充分发挥骨干人员的作用，竭尽全力为他们创造一个宽阔的舞台。

　　《周刊》：您谈到了明星分析师，业内有高薪聘请明星分析师的做法，也取得了成效，您的做法会是什么？

　　汪异明：我不赞成过分依靠高薪聘请明星分析师的做法，这种做法的可持续性存在问题。因此，我们更注重内部培养，在我们内部，已经出现了一批具备良好客户服务素质的品牌分析师。比如海通机械行业研究小组的领头人，就是位敢打敢拼，既能研究又能营销的品牌分析师。此外，旅游、商贸、有色金属、煤炭能源、石化化工、电力设备等行业的分析师都很不错，对于这些特别优秀的分析师，我们已经有待遇上的倾斜，要让他们得到让人羡慕的待遇和地位。

　　投入、努力与梦想

　　《周刊》:在外界看来，海通过去一年对研究所加大了投入，那么您到底拿到了多少增量投入？您又如何设计研究所的未来？

　　汪异明：公司确实对研究所采取了一些特殊政策，如加大了对机构客户服务的投入。这使我们能够更多地举办各种研讨推介活动，因此显得在市场上很活跃。

　　另外，我们跟公司业务部门的关系比以前更顺，服务内部客户的很大一笔费用被用于加大上市公司调研和对机构客户的服务。在同行控制费用、减少调研和路演的情况下，我们仍在全国各地调研和路演推介。现在有这种条件的券商，真不多了。

　　有了这样的投入，再加上分析师们的努力，我对海通研究所的未来抱有充分的信心。

　　我的个人志向，就是把这个研究所做好，做到国际水平。国际投行一个研究报告，能影响整个市场对世界经济的看法，我想，一个机构的影响力莫过于此。