(记者手记) 民营石油企业 图 变

　　记者林威

　　商业计划中的关键一步就是弄清楚企业的SWOT，即优势、劣势、机遇、威胁。

　　中国民营石油企业的优势很明显——市场生存能力强，由此积累下比较“厚实”的家底:根据统计，民营石油企业的资产达1万亿元人民币，员工100万人。

　　劣势也一目了然——“厚实”的家底已经在8万多家企业主中摊薄，其产业规模仅限于石油产业某一个环节中的一个小小的部分，无法保证丰厚而又持久和稳定的

投资回报。

　　机遇一言以蔽之——稀缺的石油资源和日益扩大的中国石油市场的结合，充满商机。

　　威胁——石油产业壁垒高，以国有石油企业为绝对主导的垄断经营和非市场化运作，使得国内石油产业仅仅在中下游的原油加工(少量)、精细化工和销售的环节向民营企业开放。同时，原油及成品油或精细化工原材料的供给时时受到牵制，或是油源供给发生问题。

　　商业计划接下来一步是如何将劣势转化成优势，变威胁为机遇。

　　在今后几年内，随着民营石油企业将劣势转化成优势，可以观察到的一种趋势是，现有的民营石油企业之间将进行整合，不论是采取主动的还是被动的姿态。大规模“洗牌”后的结果，将使民营石油企业的数量锐减，实力增强。长联石油搭建一个全国性的石油产业平台，成为其中一个值得研究和观察的个案。

　　长联石油描绘的图景是:形成集原油和天然气勘探开采、炼油化工、石油商贸、石油

物流、批发零售为一体的上下游一体化石油产业链。企业所设想的产业链扩张和巨大的融资计划把企业推到与中石油、中石化比肩的定位。

　　长联石油试图展开的迅速扩张，在操作层面出现了一些问题。各种不同类别、不同发展理念的企业之间的整合、利益分配、资金管理，以及价值创造，都具有很大的不确定性。

　　但更为关键的问题还不在企业内部的操作层面，而是企业目标定位所面临的威胁依然没有消除。

　　首先是中国国有石油工业近60年积累所形成的高门槛。以中石油和中石化为代表的上下游一体化国有石油企业所拥有的技术、品牌、经验和管理，不是在短时间内可以实现的；而且，两大巨头自身面临着国外石油公司的挑战，还处于继续“做大做强”的过程中。民营石油企业能否赶上其不断产业升级的脚步，是个问题。

　　其次，与此相适应的国家产业政策和石油的战略属性使得民营石油企业没有争取政策倾斜和分享垄断市场利润的机会。譬如在上游领域，专家解读政策时指出，勘探开发权即使是开放，也只能是和国家石油公司合作，像现有参与勘探开发的外国公司一样，承担风险但产品分成，利润大

打折扣。

　　所以，“远大理想”处理不好将会成为长联石油和其他民营石油企业一个沉重的负担，徒然消耗企业的精力和资源。民营企业的优势在于市场生存能力强，往往能捕捉到准确的商机。与“大而无当”的想法相比，民营石油企业轻装上阵，制订可操作的商业计划，致力于在下游市场整合和国外石油资源的开拓，将更切实际。

　　与此同时，民营石油企业所面临的机遇——充满商机的中国石油市场——是一个对所有企业和资本都开放的机遇。现有的民营石油企业可以发现另一个大趋势已经从现在开始:新的资本将以各种形式进入石油产业，石油金融的创新和发展将悄然改变中国目前的石油投融资体系。

　　从消极的一面看，新进入者对现有的民营石油企业产生新的“威胁”；但积极的一面是，现有的民营石油企业和新的石油资本之间可以有巨大的想像空间和合作机会，为整合和发展提供一个新的渠道。

　　现有石油民营企业的整合以及新的石油资本加入是一场以市场为主导的变革，这两种趋势是企业劣势和优势转化的动态过程，也将不断地与政策面产生碰撞和互动。