战略为何遭遇滑铁卢 除了执行还是执行

　　从安龙汽车(DeLore　a　n　M　o　t　o　r　s　)到网上超市Webvan　，一个糟糕的战略总是那么显而易见——至少在回过头去看它的时候。再好的战略也会遭遇滑铁卢。当这种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导能力，把战略转化为结果。

　　沃顿商学院管理学教授劳伦斯·G·海宾纳克认为，接受过MBA训练的经理人往往擅长 就一个计划进行决策，但他们对如何执行这个计划，则知之甚少。

　　缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。最近咨询管理公司麦拉孔(Marako　n　)和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63％的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔·曼金斯(Michae　l　M　a　n　k　i　n　s　)说，他相信期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。但是，更好的执行是否能够通过教学传授呢？“我认为，你至少可以让人们意识到那些关键的变数，”海宾纳克说。“如果人们知道那些关键的变数，他们就知道应该寻找什么，提出哪些问题了。”

　　步调不一致所产生的危险

　　虽然执行会因为各种原因出错，最基本的原因之一可能就是战略的重心随着时间的推移而在不断地变化。惠普公司在收购康柏之后，试图在个人电脑领域的规模上和戴尔电脑一决高下。惠普在这一过程中的表现可谓是目标转移的典型案例——这个星期进行价格竞争，下个星期又展开服务竞争，同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。其结果就是:首席执行官凯莉·费奥纳失去了她的工作，而惠普仍然必须解决那些重要的战略问题。

　　出色执行的第一步就是明确挑战。麦拉孔纽约分所的合伙人理查德·斯蒂尔(Richar　d　S　t　e　e　l　e　)认为，归根结底，执行的挑战其实基本上就是协调同步的问题——在正确的时间为正确的顾客提供正确的产品。有很多原因使得协调同步很难做到，包括“现在任何一家大型公司都有不同的产品，不同的顾客，不同的地域。为了追求规模效应——通过整合——系统的复杂性与日俱增。”斯蒂尔举例说，欧洲的一家地区性生产计划也许需要重新配置15个不同的供应链，了解15个国家的市场。“做起来确实很困难。”

　　另外一个经典案例就是错误的协调同步:联合航空公司为了和诸如西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为止，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。

　　在其它时候，计划失败仅仅是因为计划没有在所有参与的人员中得到沟通。“我曾经参与一个重大战略实施的咨询。一两个月后，我走到四层或者五层级别下面，问他们进行的怎么样。可他们根本没有听说过那个项目，”海宾纳克说。

　　战略彻底失败的另外一个原因是个人抵制变革。举例来说，总部也许希望一个产品更加标准化，但某地的一位市场主管并不赞同。斯蒂尔认为，只有每个人都同意我们即将执行的战略，你才能够得到成本上的好处，才能实现整合。

　　在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响，斯蒂尔说。举例来讲，在决定是否要推广一个被认为会在一个市场取得领先位置，但在自己的市场较为落后的产品时，这个国家的经理很可能要反对或者避免这个战略实施。

　　文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为文化差异，而犯下错误。

　　然而最大的障碍是不能专心执行。“只有不到15％的公司会定期检查计划的实施进展，”曼金斯说。而且，公司只衡量第一年的目标——公司管理者为了拿到奖金，通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为，缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划。而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。

　　在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克·皮瑞格(MikePe　r　i　g　o　)看来，要想出色地执行计划，频繁的沟通必不可少。“我们发现，那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通，”他说。

　　人员VS流程

　　到底要做什么呢？曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。

　　一个流派强调人员:只要让正确的人员到位，那么正确的事情就会被做好。有的坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。另外一个流派强调的不是人员，而是改善流程。霍尼韦尔(Honeyw　e　l　l　)首席执行官拉里·博西迪(LarryB　o　s　s　i　d　y　)和海宾纳克坚决提倡更好的流程对执行意义重大。

　　麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气无不如此。

　　完成工作的五大关键

　　沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为，就好像商业管理中别的方面一样，提高执行效果是一项不断进行的过程。然而，他们也说，也有一些步骤，适用于每个公司，采取这些步骤后，都能够取得递增收益。

　　开发一套执行模式。海宾纳克提到，对于经理人来说，“有一个模型——这个模型至少对经理们有用——可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。没有这样一个模型，经理们就可能会说:‘我们只要把球交给什么人，让他们来料理此事就可以了。’这就是他们的执行计划。但是这个计划不会有任何结果。”

　　选择正确的考核依据。曼金斯说，对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑一个计划是否成功。

　　那么，那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢？海宾纳克说，律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他，他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是:询问他们的内部客户，如果你这个部门做的好或者不好，甚至不复存在，会对他们有什么影响。有时候，诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。

　　不要忘记计划。正如上文中所提到的，人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功，曼金斯和他的同事们则认为，日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对，只有采取这样一种分开讨论的方法，才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。

　　经常评估业绩表现。在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看来，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。“沃尔玛之所以擅长执行，是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果，如果它不是那么快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。”曼金斯说。

　　沟通。海宾纳克说，有的公司存在这样一种错误的文化:在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。

　　皮瑞格的建议是:在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。”

　　﹡本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线”独家授权刊登。