2570亿不良资产改变了什么 ——长城资产管理公司商业化转型追踪

　　记者王妮娜　北京报道

　　四大资产管理公司竞购工行4500亿元可疑贷款的激战，早已落下帷幕。在这场争夺中，竞得17个资产包(金额达2570亿元)的长城资产管理公司，无疑是此次市场化竞购的最大赢家。

　　“竞标收购的两千多亿不良资产的接收和处置工作已经启动。”长城公司总经理汪兴益说。同时他透露，长城下半年处置政策性不良资产回收现金只要达到25亿元，就可以完成国家核定的现金回收责任目标。

　　种种迹象表明，长城的商业化转型正在提速，而工行17个资产包是追踪此次转型的重要线索。

　　调整战术

　　2004年2月，国家有关部门正式确定，资产管理公司将由政策性业务向商业性业务转型，财政部也对资产管理公司的评估和考核制定了新的管理办法。资产管理公司的账被分为两部分，一部分是1999年剥离时的政策性业务，另一部分是2004年后新批的三项业务，包括商业收购、受托处置和投资。后者的资金来源是资本金。

　　目前每家资产管理公司的资本金虽有100亿元，但其中很多是固定资产，对商业性收购而言，实际上是存在资金瓶颈的，因此投资银行和资本运营一度被认为是资产管理公司商业转型的支点。

　　然而，2570亿元工行可疑类资产让长城的战术悄然发生变化。此前一直被看好的投资银行和资本运营业务退居其次，“随着商业化资产收购处置工作的不断推进，特别是在目前商业化收购资产已达2600多亿元的情况下，有必要对‘主体’进行重新界定，”汪兴益说，“从目前情况看，由于国家政策限制，投资银行和资本运营业务在未来两三年内，还只能作为‘两翼’业务对待。而商业化收购处置业务已开始成为公司的‘主体’业务。”

　　据长城公司人士介绍，过去长城政策性剥离的3458亿元不良资产，总户数达190万户，户均账面价值仅15万多元，而这次竞价收购的工行可疑类资产近32725户，户均本金达785万元。无论资产质量、企业规模和资产的内在价值，都与过去政策性收购的资产形成鲜明对比。

　　汪兴益特别强调工行不良资产中有几十家上市公司，“我们会有重点地选择一部分有升值潜力的资产持续经营”。今后长城在处置不良资产过程中，将有计划地优选部分资产，留在手上继续经营，这是长城商业化转型的重要一步棋。

　　事实上，在长城负责资产分类的经营二部调查工行不良资产过程中，长城投资银行部是重要参与者。长城希望通过分类，从工行可疑类资产中挖掘新的客户，积累客户资源，为扩大上市辅导、证券承销和资产证券化等投行业务奠定基础。

　　成功竞购工行不良资产，显然刺激了长城商业化收购的胃口。汪兴益透露，长城正在与中国农业银行积极接触，同时还将和股份制商业银行、地方商业银行、信用社有关金融机构广泛联系，谋求建立各种可能的战略合作伙伴关系，为公司的可持续经营与发展寻找更多的机会。

　　体制艰难转型

　　成功竞购工行不良资产带来的不仅仅是可持续经营资源，还有巨大的经营压力。由于长期以来政策性不良资产处置在长城业务中占有相当比重，如何以商业化的运作模式处置工行可疑类资产，成为长城目前面临的一大难题。“水能载舟也能覆舟，”汪兴益说，“如果把收购的这些资产比作水，把公司比作舟，经营不好也同样可能因这部分资产影响甚至葬送公司的前途。”

　　汪兴益算了一笔账:从收购工行可疑类资产成本分析，以中标价计算成本达696亿元，按年利率2.25％计算，每年要支付利息15.66亿元，平均每天要支付429万元的利息。如果用5年时间处置完毕，按人行分期还本付息政策计算，到2010年6月底还清，仅利息成本一项就将达50亿元。此外还有经营管理过程中支付的人员费用、管理费用和业务费用等，都需要通过处置资产回收现金流来消化。如果最终收回的现金流消化不了这些成本，就意味着经营出现亏损，亏损就必须用资本金弥补。

　　资产管理公司的治理结构和公司形态，在建立之初是适应政策性不良资产剥离、处置金融风险组织架构现实的。但随着商业化转型，这种架构已经不太适合当前资产的运作了。

　　长城在收购工行17个可疑资产包后发现，传统经营机制的种种弊端日益凸显，商业性业务运行机制、管理体制和考核激励体系都面临再造。

　　首先，在政策性、商业性业务并存的情况下，如何实现政策性业务与商业化处置、投行业务和资本金管理等商业性业务的风险隔离？不解决这个问题，公司各类业务的经营绩效就无法得到准确反映，构建激励约束机制也就无从谈起。

　　其次，各类商业性业务考核指标体系应如何构建，从而形成以收定支的激励约束机制？随着办事处的自主性和相对独立经营地位明显增强，总公司应如何处理和各办事处的关系？这正是商业性处置与政策性处置的主要不同之处，同时也是直逼长城商业化转型的难题。

　　长城目前正在试图建立分账核算的经营管理体制，以准确反映各项业务的成本收益情况。公司最近还印发了《商业化不良资产经营考核办法》，试图建立以“盈亏论奖惩”的激励体系。随着政策性处置业务的退出舞台，长城还将面临资源配置的难题。公司人士表示，工行可疑资产包加剧了资源的地域分布不均衡。在商业化经营的大原则下，长城计划将机构、人员和费用向资源丰裕的地区倾斜。

　　而在这一切之后，国有独资的产权机构和缺乏董事会的治理结构，将成为阻碍包括长城在内的金融资产管理公司持续发展的最大障碍。业内人士指出，如何加强内控机制，按照商业化运作规律对业务流程进行再造，将最终决定长城的转型之路能走多远。