李肃陈明键否认辞职风波 本土并购中介路在何方

　　本报记者 汪恭彬 实习记者 王婷 上海报道

　　尽管李肃对此不以为然，但不久前发生在和君创业(上海)的集体跳槽事件，仍在业内引起了轩然大波。

　　李肃与王明夫等人被誉为“和君四杰”，现任和君创业咨询有限公司总裁。记者在6月 8日找到他时，谈到这次集体跳槽事件，他说，“何劲松他们只是和君创业并购体系中旁支中的旁支。”

　　挥手之间大有不屑之意。

　　何劲松正是那次跳槽的领头者。两年前，他从国泰君安收购兼并部离职，率一帮骨干加盟和君，出任北京和君创业总裁。两年后，他带领原班人马悉数撤离。

　　“差不多和君创业上海这边的人都离开了。”一位跳槽的中层说。

　　无独有偶。

　　5月刚过，以并购中介安身立命的东方高圣也传来中层纷纷离职的消息。东方高圣执行董事兼总经理陈明键回答得颇为巧妙，“今年是我们主动调整，这是新陈代谢”。

　　东方高圣从70人团队一下子“新陈代谢”到50人，减幅近30%。

　　上海亚商也曾是并购战线的佼佼者，但目前已悄然转向实业，而早前的兼并收购，则难觅身影。

　　在全球及中国并购总额逐年上升之时，以东方高圣、亚商等为代表的本土并购咨询中介却大多陷入了生存困境。

　　文化冲突

　　在相似的时间，两家并购中介同时出现集体离职或是所谓的裁员事件，是偶然还是必然？

　　已经履新一段时日的何劲松，现任德邦证券投行部总监。从国泰君安到和君创业，再到德邦证券，两年之中，何劲松似乎完成了一个轮回。

　　“并不能说轮回。咨询中介和券商还是有一些区别，在资金及经营资格、牌照方面，咨询中介受到很多限制，在和君的时候，因为这种限制，我们放弃了好几笔大的资产重组业务。”何劲松说。

　　与何劲松一同离职的另外一个中层则认为，尽管和君并不像其他咨询中介存在现金流问题，但和君去年下半年开始推出的一项改革措施让他们看不到和君的希望。

　　去年9月，和君开始操刀一项变革，要求旗下各业务部门成立为和君控股的子公司，这些子公司按照产品分工，比如营销子公司、人力资源子公司、企业文化子公司。

　　每个子公司由合伙人领导，每一个合伙人都可以独立面向市场。扩张之后，和君创业瞬间拥有了70人的庞大合伙人团队。在给予权力的同时，和君要求每一个子公司必须将项目费用的10%上缴作为公司的公共费用，再交30%的风险金(做不成项目由公司另派团队接替)。

　　“这样就给了何劲松他们很大的压力。”李肃说，“因为何劲松他们都是从国泰君安出来，在和君的两年，做的主要是上市公司治理结构等服务性的小项目，单子很小”。

　　上述离职的中层则认为，由于成立的子公司众多，使得理论上能够有50家左右的公司都能以和君的旗号对外招揽业务。同时，各子公司之间存在业务重叠情况，成本上升。

　　另一方面，和君创业战略定位于“管理咨询＋投资银行”，但大凡是并购业务，都必然涉及提供融资平台。和君曾尝试透过深圳公司，打造资金平台，但后因二级市场惨败而告终。

　　“凡此种种，让我们感觉似乎看不到和君的前景。”该中层说。

　　沪上一家知名咨询公司董事长则认为，和君创业集体跳槽之事，与和君的文化有关。接受记者访问的某离职中层亦表示，王明夫在公开场合就曾流露出，即便所有人离职，仅凭和君这张金字招牌，照样可以东山再起而毫发无损。

　　“既然他不看重我们，我们为何还要留恋？”该人士说。

　　吃饭问题

　　有异于和君创业，东方高圣提供了一个更有代表性的范本。

　　“说到根本，就是吃饭问题。吃饭问题解决不了，我们只能跳槽。”一位从东方高圣离职、现任职于国都证券并购部的某中层透露说。

　　据该人士所称，从去年下半年开始，东方高圣就陷入了现金流危机，员工薪酬大幅减少，到今年5月，终于全面爆发。近20人离开(或裁或辞)，上海的办公地已从金茂大厦搬离，如何生存下去成了东方高圣面临的首要大事。

　　如陈明键所言，作为已有8年历史的东方高圣，能够坚持下来已实属不易，“一个八岁的企业怎么可能说完善呢？客户资源、技术都要一点点积累起来。”

　　上海亚商则选择了不同的道路。

　　在1990年末，曾成功策划“中远收购众城”、“上房收购嘉丰”等经典并购案例的上海亚商，目前已经悄悄淡出并购圈。

　　“亚商目前主要转向实业，也涉足代客理财。”亚商一位前副总说，“并购业务已经难得一见，一两年操作一单就不错了”。

　　上海荣正咨询也在这个行当里面从业多年，其董事长郑培敏在分析行业状况时说，东方高圣追求并购业务过于理想化，仅关注百万或数百万元之上的大并购，这种大并购项目历时长久且风险较大，很难回收资金，因而造成现金流紧张。

　　“而我们认为中国的并购不成熟，所以关注一些小的咨询项目，比如改制、人力资源、管理层收购等，这给荣正提供了源源不断的现金流。”郑培敏说，“但现在我们业务也在转型”。

　　荣正目前提出“1＋45”的概念，意思是为上市公司提供股权分置试点方案，然后贴牌给45家保荐机构。“我们现在是国内最大的股权分置试点方案的咨询机构提供商。”郑表示，“很多上市公司不认可券商，这给我们提供了机会”。

　　对于最近的离职风波，陈明键一再强调，系主动调整所致。但他似乎也陷入了一个死循环。越来越多的专业的商业化机构帮他们办理并购；越来越多的人愿意请财务顾问；愿意付费的期望越来越高。“三个越来越。你说为什么市场会小呢？市场肯定会越来越大的。”陈明键说。但现在的问题是，为什么东方高圣反而越来越艰难了呢？

　　三类人

　　和君创业咨询有限公司总裁李肃将并购中介分为三大类，试图找出根源所在。

　　第一类并购中介是炒股票出身。比如东方高圣，现在的主要问题是没有现金流了。这样的公司转行做并购，碰到的最大问题是没有真正的整合资源的能力，就只能靠低价或者免费。

　　对于起家于二级市场的说法，陈明键大为不满。他说，这是不了解东方高圣，“我们东方有个规矩就是不做二级市场。我们从来没有一分钱是从二级市场上挣的。不是说市场不好我们就没有机会了。”

　　亚商在操作中远及上房的收购案例中，均伴随股票的大幅上涨，有传言据此认为，亚商早前亦是二级市场发家。

　　第二类并购是投行出身的。大的证券公司都有并购部，有客户基础。但问题在于，中国证券公司长期以来吃的是“关系饭”，即靠关系打开市场、找上市额度，并没有培养出真正的竞争力。

　　“比如我们做中远的项目，一上手就和君安证券的并购部对上了，最后我们把他们当作工具，让他们写点什么，他们特别不平衡，说堂堂的君安证券，怎么被你这样的小咨询公司指得团团转？但我们在中远中的地位毕竟高，他们最后不干了。”李肃说。

　　李肃所言，在券商并购部历练多年之人看来，未免偏激。

　　上海百研咨询总经理吴叔平就表示，并购咨询中介目前步履维艰，其实与券商并购部的竞争有很大关联。券商拥有庞大的客户基础，专业的并购人才队伍并不亚于咨询中介，因而会出现诸如何劲松、东方高圣等人相继转投券商的现象。

　　去年深圳市力推本地重组业务，国泰君安担纲深圳市政府的顾问。除了其固有的政府资源之外，拥有专业化人才、具备综合性券商等多项资格亦是不可或缺的条件。

　　在李肃看来，第三类并购中介便是那些从管理咨询出身的。特点是有自己特定的现金流，加之客户群的支持，因而做得游刃有余。

　　“现在，国外金融资本进入中国，寻找并购机会，这是我们目前的主要业务。”李肃表示。

　　这似乎又道出了另外一个话题，那些跨国的大并购背后闪现的都是诸如摩根、高盛等身影，本土中介何时才能真正参与？

　　生存危机难渡

　　在国内并购市场空间愈来愈大的情形下，本土并购中介的生存却日益艰难。原因何在？

　　上海隆瑞执行董事尹中余，这位从1998年就开始从事并购的资深人士这样解释原因：

　　第一，国内的并购市场目前处于自发状态，市场表面很大，但很多企业都自己干了。在美国历史上曾有六次并购大潮，前三次都没有投行专家介入。中国目前刚刚进展到由律师介入的程度，并购专家还远未到企业普遍渴求的程度。

　　第二，一些希望并购服务的企业却找不到提供商，国内并购队伍目前还停留在上市公司董秘的层次，专业能力欠缺也制约了未来发展。

　　第三，证券市场管制过多，导致中介结构发挥创新的空间被无限缩小，加之国有资产管理体系僵化，导致中介机构运作的空间很小。