上海友联操控德隆金融帝国内幕(组图)

　　

随着德恒案审理的开始，德隆金融帝国庞杂的躯体正日渐清晰。摄影/南山

　　连续27个月召开“头寸会”的事实证明，上海友联扮演了德隆金融帝国中枢角色，并在危机时刻高息募集数十亿资金

德恒证券案被誉为“德隆刑事第一案”。本版图片/本报记者 黄利明 摄

重庆高院6月7日开庭审理的德恒证券案揭开了德隆系金融机构委托理财操作内幕。

　　6月7日上午9时，德恒证券涉嫌非法吸收公众存款案在重庆市高院开庭审理。

　　此案涉嫌向413家单位和772名个人变相吸收资金208亿余元，也是德隆帝国崩溃以来“德隆系”第一个被公开审理的刑事案件，被誉为“德隆刑事第一案”。

　　随着德恒案审理的开始，德隆系涉案各金融机构的案件审理也将全面展开，德隆金融帝国庞杂的躯体也将逐渐清晰。

　　记者近日从权威渠道得到的相关资料，似乎可以勾勒德隆金融帝国精密操控的一个草图。

　　谁是上海友联？

　　“单从友联中心的领导层构架上，就足以显示出友联中心在德隆集团整个金融帝国体系的核心地位。”一位熟悉案情的律师告诉记者。

　　2001年6月5日，由原重庆证券、金新信托注资成立的上海友联经济战略管理研究中心有限公司(简称“友联中心”)在上海成立。原金新信托总裁王宏任友联中心总裁，原德恒证券董事长张业光任董事、副总裁。

　　“单从友联中心的领导层构架上，就足以显示出友联中心在德隆集团整个金融帝国体系的核心地位。”一位熟悉案情的律师告诉记者。

　　友联中心最高决策机构为执委会，执委委员包括德隆董事局主席唐万新、德恒证券董事长张业光、金新信托总裁王宏、上海中企东方法人唐万川、德隆国际副总裁李强、重庆实业(资讯 行情 论坛)副董事长赵戈飞。

　　2002年8月30日，友联中心更名为上海友联管理研究中心有限公司(以下简称上海友联)。

　　上海友联成立之后，旋即展开对德隆旗下各金融机构的控制工作。第一步便是以聘请上海友联管理公司做咨询机构的形式出现。

　　2001年7月30日，重庆证券董事会特别决议决定，聘请上海友联作为董事会常设管理咨询机构，协助企业进行管理。这一咨询机构后来俨然以重庆证券的控制者姿态出现。

　　据记者得到的一份上海友联2001年下半年工作计划显示，在2001年7月-8月之间，上海友联的任务是督促各金融机构制定2001年经营计划，同时向各金融机构提供该计划内容及编制说明。

　　所谓的“各金融机构”显然不只重庆证券一家，到2002年底，上海友联已经控制了德恒证券(原重庆证券)、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托和大江国投等德隆系七家金融机构。

　　上述计划书还显示，上海友联从战略、人事、财务等方面都对各金融机构提出了要求。其中显示上海友联控制力的一个明显表述是，“上海友联可以应各企业要求向各企业推荐董事长、总经理及监事长、财务总监等核心管理人员。”知情人士披露，包括重庆证券在内的各金融机构，总部只是设立了战略规划部、人力资源部和财务部等几个主要部门和上海友联的相关部门衔接，并由一人总体负责和上海友联的衔接。

　　而决策指令均控制在上海友联。

　　2002年10月，中国证监会重庆办联合上海证管办对德恒证券进行过一次现场检查，并当场发布整改通知，其中明确指出：德恒证券存在注册地与管理层分离现象，“业务总部及主要决策人员在上海，重庆仅有一名副董事长负责联络。”

　　41亿亏损的十字路口

　　2002年，金新信托41亿巨额亏空意外出现，将德隆金融帝国推向生死抉择的十字路口。

　　2002年初，上海友联成立将近半年，其对“德隆系”各金融机构的管理架构刚刚搭建完毕，内部控制日趋稳定。当此之时，金新信托41亿巨额亏空意外出现，将德隆金融帝国推向生死抉择的十字路口。

　　上述知情人士透露，早在1997年，金新信托就开始出现资金亏空，自有资金无法为委托理财到期客户兑现资金。这种现象到2000年下半年更甚，随着“中科创”事件的出现，庄股逐渐让人生畏，金新信托客户部一度出现挤兑现象，无法兑付客户资金甚至高达41亿元之巨。

　　“当时体现资金紧张的一个细节是，2001年8月16日，王宏亲自签发文件，要求金新信托、重庆证券、新世纪金融租赁、新疆金融租赁之间相互担保不收费，以此相互调节资金问题。”此时的德隆，面临选择：要么令金新破产，要么继续做理财业务且要不断做大才能兑付到期的理财资金。

　　“现在看来，德隆选择了后者，从此也走上了不归路。”当庭出示的材料显示，2001年12月28日，德隆历史上重要的一次会议在杭州召开。唐万新紧急召集了德隆8名董事参会。会上，唐提出将亲自主持上海友联工作，并提出了解决方向，进行全员收购，即8名董事会成员全面参与对新的金融机构收购的业务。

　　公开资料证明，当时的德隆旗下还不断创新金融产品，采用扩张形式缓解资金缺口，将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，增强客户的信心。

　　2002年1月2日，上海友联执委和下属各金融机构的负责人累计20人左右，在金新信托上海总部召开会议，会上也宣布了唐万新全面主持友联工作。唐万新在会上说，“我就是负责救火。”对于为何唐万新收权亲掌友联，详知内情者分析原因有三，其一是面对友联41亿元的资金缺口，友联执委会委员、金新信托总裁王宏已经无法解决；二是王宏把客户经理与各金融机构搞成了简单的结算关系，金融企业的管理架构搭建并不成功；三是友联的花销太大，危机时期又无应对方法，2001年光房租就3000万元，同期培训和咨询费用也有上千万元。

　　持续27个月的“头寸会”

　　从2001年开始，友联就有“头寸会”，但并不是经常开。但由于现金流一直出现危机，所以友联中心每天都开“头寸会”。因此“头寸会”一直从2002年1月开到2004年4月15日(德隆彻底崩溃的时间)。

　　检方当庭出示的唐万新讯问笔录显示，41亿元的资金缺口，很快为客户所察觉，老客户纷纷离开，回头率从97%下降到3%，新客户营销又非常困难，后续资金融资困难，股票又不能卖，因此德隆现金流出现危机。由此诞生了具有德隆特色的“头寸会”，即危机资金调度会。

　　熟知德隆高层的人士表示，从2001年开始，友联就有头寸会，但并不是经常开。

　　但由于现金流一直出现危机，所以友联中心每天都开“头寸会”。因此“头寸会”一直从2002年1月开到2004年4月15日(德隆彻底崩溃的时间)。其间，在2003年5月至6月是德隆的绝对平静期。

　　自从唐万新亲自掌控友联中心之后，其亦亲自主持每天下午4点左右召开的“头寸会”以拍板解决兑付危机中最为危机的问题。

　　上述笔录显示，“头寸会”起初由张业光、赵弋飞、唐万川、王恩奎(德隆在二级市场上最主要的操盘手)、王宏、唐万新、杨力(经济研究所核心成员，德隆庞杂资金链的直接调度中心负责人)等人，但从2003年10月开始，申尔(原中富证券总裁)、郭建伟(德恒证券原副总裁)等人也参加会议。其间，各金融机构能够解决的兑付危机尽量自己解决，这一般占总业务量的80%，剩余的到“头寸会”进行讨论解决。

　　开会时，首先把各金融机构当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，精确到每一块钱。据了解，唐万新拍板的时间大概为10分钟，会后还会把每天“头寸会”的统计报表用碎纸机碎掉，以防止外泄。

　　在每天总“头寸”不够时，特别是在2003年10月份以后，在各金融机构几乎没有新进资金的情况下，唐就调动德隆产业和银行的资金或者向朋友借款来应对，其间连唐万新自己也成了融资成员。

　　上述材料显示，由唐万新融来的资金一共有50亿元至60亿元，其调动德隆上市公司资金以及个人借款基本上是以委托理财的方式进行，也都是保底收益的。银行方面的资金则是以拆借的名义进行的，而德隆产业中非上市公司的资金连手续都没办。

　　可资引证的是，在德隆危机全面爆发之后，东方人寿、特华集团、兴澄集团等公司均提出了追索借款的诉讼。

　　据悉，这些动辄以亿计的借款均发生在“头寸会”期间。

　　巨额利诱的委托理财

　　随后，友联将全国18732家年销售收入5000万元以上的企业作为重点客户按地域分配给7家证券金融机构。

　　头寸会的事实证明，德隆旗下公司虽然开始逐渐拓展自己的金融产品，委托理财业务仍是其解决危机的主要融资途径。

　　正常情况下，委托理财业务由上海友联战略管理部负责。从2002年开始，该项业务被单独抽出来由张业光(原德恒证券董事长)特别指挥，涉及该业务的所有金融机构的中高层都由其调动。

　　从2002年开始，固定保底收益的资产管理业务在上海友联的控制下，迅速成为各证券公司最主要的业务。

　　业内人士透露，这种业务实际上就是委托理财。

　　据悉，各金融机构都有负责融资的客户经理，在外寻找对象包括个人、法人、金融部门。融资的形式有国债委托理财、三方监管、委托理财三种，共同点是对客户承诺一个保底收益(利益)，一般是年利12%—15%，对客户选择没有要求，只要有钱来委托理财，和金融机构签署合同就行。

　　一般与客户签订的委托合同分为主合同和补充协议，在主合同中不体现任何承诺保底收益，以规避法律风险。

　　友联首先根据自身控制金融机构营销网点分布情况，首先确定长三角、珠三角、环渤海湾及成渝地区的749家上市公司和集团作为第一批目标市场和客户。并对各金融机构分配了具体的上市公司拜访任务，其中德恒证券分配330家、恒信证券80家、大江信托66家、伊斯兰信托283家。

　　随后，友联将全国18732家年销售收入5000万元以上的企业作为重点客户按地域分配给7家证券金融机构。

　　为激励各公司积极开展业务，友联还制定了奖励基金以奖励公司高管团队，如果达标且在40亿元以内，将按完成量的1‰计取，达标且在40亿元之上按完成量1.5‰计取。

　　靠高利润回报融资在持续一年多后，出现停滞。2003年5月12日，上海友联向各金融机构发出紧急通知，必须在5月内完成“重点客户服务中心”组建工作。目的是为搭建结构性营销组织。各金融机构设立重点客户服务中心后，按省建立区域营销组织，开始对各省重点客户上门拜访，将旗下金融产品展开“标准化”营销。

　　内部拆补运动

　　据记者得到的一份资金划拨过程中的用款确认书显示，2003年6月3日刚从云南某大型公司获得的2亿元期限一年的委托款，随后在一天之后即6月4日被分成四笔从德恒华山路营业部划出。

　　2001年5月、6月间，为了配合德隆解决资金危机，唐万新等人还决定，把以前由德隆旗下的机构分散管理的一些壳公司集中到友联中心二部，由杨力负责统一管理这些公司。主要是管理这些公司的账户及资金往来。据了解，当时通过自己注册和收购，控制的壳公司在上海有7家、北京8家、新疆2家、内蒙古1家，另在广州和陕西各有几家。

　　据了解，壳公司成为德隆对外参股、收购其他公司的平台，同时也为德隆的资金调度提供账户。其资金来源主要是德隆公司原下属公司及后来收购的8家金融机构。其资金用途主要有，一是用于公司投资产业，上市公司收购金融机构，另一部分用于后来炒作“老三股”(新疆屯河、合金投资(资讯 行情 论坛)、湘火炬(资讯 行情 论坛))。

　　同时，在2003年2月17日，友联中心向各相关公司下发开设专用资金账户管理办法，规定由各公司指定专人清算委托理财业务，清算后每笔盈利款一律进入该专用账户，如果亏损，将直接从该账户支付弥补，如有其他特殊用途，须报友联财务管理总部，由财务管理总部授权相关公司实施。具体操作流程如下：各相关公司出现特殊用途情况报送友联财务管理总部，由后者上报友联执委会审批，然后再由友联财务管理总部授权支付，相关公司投资部将授权支付提交给相关公司主管领导，后者签字授权后，指定的证券营业部开始划拨资金。

　　据记者得到的一份资金划拨过程中的用款确认书显示，2003年6月3日刚从云南某大型公司获得的2亿元期限一年的委托款，随后在一天之后即6月4日被分成四笔从德恒华山路营业部划出。其中13000万划给南京国信，2500万划给重庆新渝巨鹰实业公司，2520万划给徐州维维麦片，2000万划给北京汇洋投资公司。值得一提的是，徐州维维麦片的20万是集团资金补充的。

　　同时，这几份划拨用款确认书在资金占用方一栏均显示为“集团”。

　　通过这些壳公司和各个公司的资金专用账户划拨资金，相互拆借，德隆国际化解危机的措施得以顺利实施。期间，德隆收购了“伊斯兰信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等，这些企业在危机的不同阶段都参与了德隆的“救援”工作，对延续危机起了作用。据了解，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金融企业渡过危机，其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元。

　　通过这些措施，德隆金融企业的挤兑危机逐渐得到“缓解”。《东方早报》的一篇报道称，2002年底德隆不能按期兑付的到期客户资金从2001年底的40多亿元降至不到20亿元﹔而到2003年6月，客户的到期资金则已全部兑付，甚至还有十几亿元的备付金。

　　金融帝国坍塌之后

　　“德隆金融帝国之所以能够长期采用中央集权的形式运转，”德恒证券原总裁韩新林代理律师新疆赛德律师事务所律师陈敢认为，“这体现了投资者的不成熟，券商治理结构的不规范和监管从业人员缺乏经验，监管不到位。”

　　2003年7月至2004年4月之间，国家宏观政策调整、银行放贷资金收缩，中国金融业整体危机成为德隆的外部压力。德隆此时几乎从银行融不到任何资金，并且还被收回17亿元资金。而“新疆啤酒花”、“南方证券”等一连串金融危机的爆发，更加重了德隆相关金融客户的危机感。

　　2004年4月14日，德隆系老三股新疆屯河、湘火炬、合金投资全线跌停，德隆危机全面爆发。为稳定各金融机构管理层，德隆对包括德恒证券在内的各金融机构发出《承诺函》，承认实际控制人身份，表示愿意承担一切债务、经济、法律责任。

　　4月30日，德恒证券董事长张业光失踪，德恒证券危机全面爆发。

　　5月1日，特别联席会议在北京西单丽华苑紧急召开，成立了以唐万里为首的德隆危机处理小组，重点协调客户关系、政府关系和媒体关系。

　　5月6日，德恒证券开始裁员。5月19日开始，德隆开始卖出湘火炬A、合金投资和屯河投资股权，据知情者提供的消息显示，5月19日德隆卖出股票变现2760万元，20日卖出股票变现8150万元，全部用于填补德恒证券保证金。

　　同时，包括中富证券在内其他金融机构的资产管理业务清核工作也全面展开。

　　不过，这些措施在德隆巨大的资金缺口面前无济于事。据有关媒体披露的2004年10月初步调查结果显示，德隆系总的负债高达570亿元，其中金融负债340亿元，实业负债230亿元。

　　随后唐万新经过出国、回国、自首，德隆最终被华融托管。

　　“德恒证券就是一个非现代企业的法人治理结构。

　　其实际控制人德隆完全掌握了决策、人事及主要业务的管理控制权，德恒管理层仅仅是一个决策机构。”一位原德恒证券高管说。

　　从德隆金融帝国的架构看，凌驾于各金融机构之上的上海友联，实际上充当了一个总指挥的角色，是整个德隆金融机构的枢纽，而各金融机构仅仅成为其一个执行部门。

　　一位接近德隆高层的人士曾认为，德隆真正的“宏大抱负”是做金融产品供应商，一手整合产业，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需要的投资者。

　　不过，这个抱负现在已被证明是空中楼阁。

　　不排除德隆当初确有金融业大展拳脚的长远打算，但缓解41亿元资金缺口的短期目标却始终拖了后腿，企业发展过快让这种资金缺口始终无法弥补，金融业务自始至终都是一种融资业务。

　　“德隆金融帝国之所以能够长期采用中央集权的形式运转，”德恒证券原总裁韩新林代理律师新疆赛德律师事务所律师陈敢认为，“这体现了投资者的不成熟，券商治理结构的不规范和监管从业人员缺乏经验，监管不到位。”他表示，随着德恒案的开庭审理，希望这些问题都能够得到社会各界的重视，投资者的投资行为、券商的中介行为、监管部门的监管行为都应进一步规范。

　　本报记者 黄利明 乔晓会 重庆报道