陈春花谈万科：胸怀比情怀更重要

　　来源：中国企业家俱乐部

　　昨日，北京大学法律经济学研究中心举行“企业家与契约精神-以万科为例”学术研讨会，来自法律学家、经济学家、管理学家、财经媒体届的代表出席，研讨会持续3个半小时；北大国发院院长姚洋教授主持会议，北大国发院周其仁教授、张维迎教授、陈春花教授、薛兆丰教授参加了研讨会。不同的观点、不同的声音一起讨论当下万科案例。

　　讨论核心观点如下：1、要有契约精神；2、没有契约自由，就没有契约文明；3、要尊重历史，尊重贡献、敬畏责任；4、万科是一个公司治理、业绩良好的公司，不希望科龙、红塔山、健力宝那样的例子重现；5、钱是资本，企业家也是资本，而且是更重要的资本；钱和企业家的合理匹配才是成就好公司的重要条件；6、王石是企业家，企业家是稀缺资源；7、“老子有钱就可以在规则下任性”这种舆论不利于发挥人的价值，现在美国都是钱追着人走，给有想法的人，财务资本+人才资本+企业家资本的合力，缺一不可；8、希望当事几方坐下来往合约的方向去谈，己所不欲，勿施于人，己所欲，勿强加于人；9、希望当事几方彼此妥协，彼此担当，最终形成长期多赢的局面，使股东、企业家、管理层、员工、社会等多方利益得到合理的体现。

　　本文为陈春花教授在研讨会上的发言。

　　第一方面，谈谈这件事给我的感受。

　　我先从责任的角度去讲。不管你是股东还是经理人，还是投资人，还是利益各方，首先要讨论的是责任。在讨论过程当中，都缺失了一个责任主体。因为我们用了一个词替代了另外一个词，那个词叫“情怀”，我其实很反对用这个词，我觉得“胸怀”更重要。

　　在这件事情上或者整个经营当中，最重要的是你要有“胸怀”，在遇到冲突、特别是利益上的冲突的时候，能不能站在一个更大的利益群体当中思考，而不是考虑某一部分的利益，这就是“胸怀”。情怀太多，这使得对利益主体有所忽略。

　　其次，很多人都在打标签，没有人愿意面对事实。给宝能一个标签，给万科一个标签，给华润一个标签，但是我们有没有认真对待这些利益相关方，他们要面对的事实是什么？只有这些事实才能真正的帮助这件事朝良性的方向走。如果都打上标签，这个事实就被掩盖掉了。

　　第三，在这件事情上，评价是特别多的，很少能理性地去做一些建设性的意见。如果不能理性地、建设性地提出意见，而仅仅是评价，是无法有益于事情本身，因为评价是价值观不同、决策不同、立场不同、好恶不同，就使问题变得很复杂。做管理的人不做评价，只解决问题，这是在管理学当中很重要的要求。

　　第二方面，我想讲一下什么叫一家好公司，这是很重要的讨论焦点。个人认为万科是一家好公司，因为它的业绩摆在这里。所以我们在评价一家公司的时候，最重要的是看它的业绩，它在市场上取得的成效。

　　但问题是，一家好公司是由什么构成的？万科走到今天是一家好公司，除了创始人与经理人团队的贡献之外，至少之前的股东成就了这家好公司，这点是要很明确的。就是这个股东他知道什么时候给团队信任，什么时候给他授权，什么时候退到后面，什么时候不参与具体的各项事务。这就是一个很优秀的股东。所以当你说万科是一个好公司的时候，一定不要忘了在他成为好公司的过程当中，股东所承担的角色和价值，而并不仅仅是这个经理团队自己成就了这家好公司。

　　我们在看一家好公司的时候，是由这个公司所有的构成要件都作出了价值贡献，才会成为一家好公司，缺任何一个都不会是好公司，我们比较担心接下来万科会不会还是好公司？也是因为我们会发现他的构成要件里面出现了博弈冲突。评价一家公司的时候，我更希望是客观评价，而不是用主观感觉来评价。

　　而且我自己更承认另外一句话“伟大的公司是财富拥有者影响作用更大，而不是经理，因为他们决定了财富的分配。”经理人可以决定财富的增加或者减少，但是财富怎么分配是由投资人或者股东会，或者财富的拥有者来决定的。“只有伟大的董事会和伟大的投资人才会成就一家伟大的公司”，这句话某种意义上来讲是成立的。我们一直讲万科好都是因为创始人跟经理团队，把不说话的股东都埋没掉了，这样不对。一定是股东的正确选择，然后才会有了公司高速的成长。

　　第三方面，从管理学角度、也就是解决问题的角度来讲。走到今天，更重要的是看怎么让它往好的方向去走，而不是让这么好的一个优秀的企业，或者优秀的公司往坏的方向去走，这可能是我们要做的事情。

　　这里面有一个话题，就涉及到中国文化的话题。到底是情、理、法还是法、理、情？这是比较重要的。这三个字顺序不同，讨论的结论一定不同。情在前，理在前，法在后，还是法在前，理和情在后，你得到的结论不一样。我们面对的就是这样的问题，你很难给出很好的解决方案。

　　从法学的角度、经济学的角度，媒体的角度，大家都想有一个好的结局，这是共识的部分。如果都想有一个好的结局，我相信有几件事比较重要：

　　第一，要在契约下沟通。大家要有一个共同的契约规则。这次政府做得很好，他没有随便出手，而遵循游戏规则，我希望一直这样。这样我们就可以在一个约定的规则下承担各自的角色，来做协商。

　　从经营和管理的角度来讲，股东、经理人、客户、利益相关者，有一点是一致的，就是利益共同体的诉求实际上是一致的。这个基本的前提条件所有各方都是同意的，只要有这个前提条件，我们在一个框架下来协商一定有条件。现在只不过中间的过程出了一些问题，但是这不会妨碍最终大家共同的追求，这是可以协商的。

　　第二，大家应该在一个担当的概念下做事情，这种担当可能会让利益相关者都要做让步，可能让相关人都要稍微退一下，才可以把这个事情解决掉。

　　如果真的要谈反思的话，下一步需要在三个词上达成共识：

　　第一个词就是要“敬畏责任”，所有人都要敬畏责任。

　　第二个词就是要 “尊重贡献”，尊重在这个过程当中所有人做的贡献。

　　第三个就是“遵守契约”，如果这三点可以，我相信可以谈。

　　因为我自己也做过经理人，我也很清楚投资各方的调整，而且作为一家上市公司，投资人的进进出出，是很正常的行为。只要是一个公众公司，如果你的价值在某一个点上被评估有机会，资本是会进去的。这是符合规则的行为，问题就是当你有能力做主导的时候，你应该协调各方变成利益共同体。

　　我这几天反复在看一本书，就是福山的《信任》。我一直在想为什么会出这个问题？那本书的核心思想是：信任是基于人性的社会资本。我其实很怕万科这件事情是多输或者双输的，如果这样，我们本来比较进步的社会的信任基础可能就往后退了。在福山的观点中，人们自发组织社群并进行各种互惠互利的天性和争取被认可的本性形成信任，这个信任是决定社会文明程度高低的一个极为重要的因素。