文/本报评论员 龙军

　　观察人士指出，作为农行本身，股改上市自然是天大的喜事，但随着股改上市的成功告捷，巨大的压力将随之而来。因为，作为上市公司，农行将需要给投资者一份满意的业绩答卷。

　　怎么做好这份答卷？笔者认为，有关当局应该是胸有成竹的。前面我们探讨了农行放大“三农”功能、强化城市业务、挺进国际市场的战略举措，这是从结构性布局的战略层面加以探究的。我们还有必要从策略层面，对该行如何做好这份答卷加以分析。

　　哪些策略呢？农行董事长项俊波此前曾对媒体表示，要实现农行的战略发展规划，必须着力推进人才的更新、产品的更新、服务的更新、客户的更新等。我想，抓好了这几个方面的更新，应该称得上是抓住了农行做好满意答卷的“牛鼻子”，应该是关键的重要的策略选择。

　　在此，我们先来看看农行的人才更新策略。

　　其一，对领导团队的更新，可谓配备专业。为了做好股改及运营管理，农行在原有高管基础上，配备来了曾任审计署副审计长、央行副行长的项俊波担任董事长，曾任银监会主席助理和国资委派驻国有重点金融机构的监事会主席车迎新担任监事长，曾任工行董秘的潘功胜担任执行董事、副行长，曾在央行供职多年的李振江担任董事会秘书。这些高管的配备，使农行管理团队在面对复杂的市场化运营过程中，更加具备了成熟稳健的决策与驾驭能力。

　　其二，对各地方高管的配备与培养，可谓阵势空前。他们将各地高管人员送到境内外商业银行跟班培训，对一级分行“一把手”实行异地交流任职，对二级分行及支行行长进行专题培训，以此实现全国各地农行管理人才的“自我提升”。

　　其三，对全员职工的“自我更新”，可谓用心之至。农行早在2006年即提出了“股改不减员”的人力资源体系建设目标，并推行了“以提升农行核心竞争力，实现员工个人价值最大化与农行企业价值最大化有机统一为目的”的人力资源综合改革，力求使农行逐步由“人员大行”转变为“人才资源强行”。转眼五年多过去了，农行通过对全体员工进行系统化的专业培训，使广大员工综合素质得以极大提高，并培养和造就出一批成熟的客户经理、市场营销人员、注册财务策划师、金融理财师、国际金融理财师等，使农行45万名员工并没有在股改之后成为发展的包袱和绊脚石，而是成为促进农行事业发展的财富。

　　当然，农行人才更新策略的效果究竟如何，尤其是全员“自我更新”后的素质能否真正挑起股改上市企业的担子，还需要在今后的事业发展中经受实践检验。

　　笔者注意到，农行在积极推行人才更新策略的同时，还在不断地推进产品创新，这为几十万农行人提供了广阔的用武之地，比如仅一项面向2亿多农户的惠农卡产品，即消化了大量的人力去经营和推广。由此可见，为了解决人才的适得其所与促进发展之间的相得益彰，其创新意识和创新成效都得以充分体现。

　　但也有分析人士指出，农行人力资源问题，过去主要体现在员工结构性矛盾突出上，比如高层次的专业管理、客户营销、风险控制、新产品开发等人才不足，虽然近几年的努力使之有所改进，但相比境内外已经上市多年的商业银行相比，人才结构性矛盾依然是其薄弱之处。对于这一点，我们相信，农行高管当局应该是有清醒认识的。