费国平：高负债不等于资金链断裂

　　本报记者 胡冠中 发自上海

　　曾几何时，格林柯尔、德隆等一系列知名企业可谓家大业大，一度更是成了明星企业，但是高负债下资金链的突然断裂导致企业的突然死亡，令业界一片哗然。

　　如今，高负债下的运营，已经成了中国一部分企业的现状。而因为资金链的断裂， 更是成了资本市场各大“系”纷纷垮台的直接原因，中国的部分上市公司则被迫成了这些“系”洗劫以后的受伤者，但最终埋单的则是广大的中小投资者。于是，各方媒体或者业界人士纷纷对企业的高负债扩张提出了质疑，产生了一种较为普遍的看法，那就是企业高负债＝资金链断裂。

　　就此，记者专访了亲身参与德隆、华源集团等一系列经典重组案例的全国工商联并购工会理事、隆安(上海)律师事务所首席合伙人费国平，对企业高负债经营与资金链断裂之间关系的问题进行了深入的探讨。在他看来，两者之间并不能画上等号，要警惕高负债，但并不等于资金链的断裂。

　　《第一财经日报》：对于高负债与资金链断裂之间的关系，你认为不能画上等号，原因何在？

　　费国平：从国际上的负债状况来看，日德企业负债率高，英美国家的负债率相对低。国家之间因为不同的国内银企关系以及资本市场发达程度等原因企业负债率总体而言各具特点。从企业的微观层面上看，同一国家的不同的发展阶段；同一国家不同行业；同一行业不同的企业；同一企业不同的发展阶段负债率都会有不同。从我国企业的具体情况来看，高负债率并不就意味着企业进入了资金链断裂的高危状态，中国500强企业中不乏负债率高但经营健康者，像中海油、世茂集团、盛大网络等等。

　　《第一财经日报》：那导致企业资金链断裂，一般有哪些原因？

　　费国平：研究发现，企业的资金链断裂的表现形式主要是企业不能支付到期的银行债务，产生的原因可能包括：过度的扩张而缺少有效的整合，企业没有清偿到期债务的足够资金，德隆是缺少有效整合的典型例子，大量的并购并没有获得并购的放大效应，所谓的1+1大于2效果，更多的是资本的运作。宏观调控使得经济形势发生变化或者产业、行业发生波动，打乱了企业的资金使用计划；在企业的资金链出现绷紧的情形时，先为被担保的企业解决问题，但是被担保的企业无力清偿债务或者企业本身没有价值，无力清偿对于担保方的债务；集团内部的相互担保弱化了企业之间独立的法人关系，错综复杂的担保关系将单个的风险扩散和蔓延成为整个系统内容的风险；遭遇诉讼或者其他影响企业信誉的突发事项，企业在短期内信誉迅速丧失，无法获得融资；缺少资金链断裂的风险防范措施以及措施的有效执行。

　　其实，在目前国内融资渠道单一的金融结构体制下，在过度的融资以及缺少有效整合的情况下，任何银行追收到期贷款都可能因为支付问题而导致企业整个集团(系)构成对银行的交叉违约，进而进入对所有债权银行的违约，最终导致了资金链的全面断裂。而这一点企业也是意识到的。

　　《第一财经日报》：能不能就你参与过的案子具体分析一下？

　　费国平：回头看德隆系的坍塌，科龙的问题，无论是从媒体上还是从我参与中所了解的信息，都体现出来，在企业大举进行扩张的时候，已经深刻意识到了资金链断裂的风险问题，于是采取了包括与国际、国内投资者谈判拟引入投资者，以及缩短企业的经营、产业战线，像德隆当初就拿出了1000多万美元来聘请机构帮助处理这些危机，但是为什么企业最终还是陷入了资金链断裂的困境？

　　我认为，从某种意义上说，企业不是缺少对资金链断裂的防范意识，而是缺少对资金链断裂采取有效的防范措施并且没有执行到位。在银行融资占绝对地位的金融大环境中，过于相信企业的公共关系协调能力，在“企业大而不死”的侥幸观念中，丧失了最佳的解决问题的时机或有力的执行风险防范的措施。

　　《第一财经日报》：既然资金链的断裂主要表现为不能支付到期债务，那么我们对资金链断裂的风险防范应该采取哪些措施呢？

　　费国平：要回答好这个问题，需要从多方面来考虑。

　　如果是集团(系)，那么必须加强资金的统一管理，有效利用资金，根据资料和统计数据显示，世界500强企业中实现集团控制的达到了80%，应当成立内部的结算中心进行财务的统一调度，符合人民银行法规范的还可以成立财务公司；如果有到期债权，就要加大清收力度。

　　如果有拟到期债务，就在企业的信用没有完全丧失的情况下提前做好展期安排，不能期待在债务到期后通过企业的公关协调能力来解决问题；在清理对外债务的时候不应当忽视大量的或有债务，这些往往给企业带来巨大的损害，公司法人的独立性所带来的风险隔离往往因为企业的互相担保而丧失殆尽。

　　企业的资金、现金流、利润不足以清偿到期债务时，应及时引入战略投资人、财务投资人，蒙牛的案例今天就有人认为，牛根生是为摩根士丹利打工，但是也必须承认没有摩根士丹利，就没有今天的蒙牛。

　　企业集团还应当设立独立的资金链管理战略小组来负责债务的斡旋以及债权的处置，尤其是在多元化的“瘦身”中，应有战略小组来参加并且统一规划和监督执行。德隆的唐万新，格林柯尔的顾雏军在危机的发生当时无不是自己亲自和主要处理危机，其实应当由战略小组来筹划和关注企业的资金链的管理和监察。

　　《第一财经日报》：那对于上市公司而言呢？对于以并购做大的企业来说，又应该注意点什么？

　　费国平：上市公司一股独大的背后是一人独大的企业文化和治理结构。应当完善企业的内部治理结构，加强企业的内部监督，防止出现财务漏洞。毕竟，一根火柴可以点燃大厦。

　　企业并购是最为有效和直接的扩张方式。同时，缺少有效策划和安排的并购也是最容易将企业陷入资金困境的经营行为。企业为了实现并购的融资，在集团内部的频繁相互担保，使独立法人之间的风险隔离严重削弱，结果一个企业的不能支付往往引发企业的连锁效应，导致整个企业陷入资金链绷紧的困境。

　　因此，如何将并购的债务性融资所带来的资金链断裂的风险降到最低，就是我们必须要解决的问题。我们认为，应当从并购的战略策划以及技术两方面来防范风险。从扩张的一开始就将风险防范纳入企业发展的战略考虑之列。

　　《第一财经日报》：如果并购失败或者整合失败，又该怎么处理呢？

　　费国平：并购是有风险的，所以应该及时地降低并购的风险，包括及时和果断地进行资产的处置、债务的剥离，及时地处理资产和债务本身就是风险意识的表现，毕竟风险防范是需要成本和代价的。

　　1997年亚洲金融危机爆发的时候，三星的负债率曾经达到惊人的300%。三星壮士断腕，忍痛割爱将其旗下子公司减至47个,将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典

沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等。为了成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”。