海信科龙的中国式结婚 强者当家作主

　　□ 周业安

　　科龙再落魄，也还是一个大户人家，如果要出嫁，没有足够的彩礼是无法做到体面的。好在海信出手阔绰，9亿元买下顾雏军名下26.43%的科龙电器股权，这就算订了亲了，只要得到家长的批准，便可择日迎娶科龙。

　　据说，海信得到的嫁妆也是惊人的，以2004年科龙披露的年报信息，科龙的冰箱年销售收入达到32.74亿元，空调年销售收入达到45.01亿元，其冰箱的毛利率达到 24.78% ，空调的毛利率达到20.36%，是国内名副其实的白色家电业龙头企业。单看数据就知道，海信终于找到一个门当户对的，不容易。

　　顾雏军的冒险成就了海信的再一次冒险。不管科龙存在一个多大的财务黑洞，对海信来说，那都不过是一个数字而已。海信想：自身的主导产品电视机的收入加上

冰箱收入，不过在销售收入上和科龙打个平手而已。可是，科龙的盈利能力还比自己强很多呢，从同类产品看，海信电器的冰箱年销售收入只有5.22亿元，毛利率仅仅 7.73%.如果从主营业务利润率看，2004年

科龙电器是0.22%，而海信电器只有0.14%。

　　如果把科龙娶回家，不仅可以黑白两道通吃，而且盈利能力还上升了，这大概就是传说中的“并购的协同效应”吧。如果有了这个协同效应，那海尔、长虹、美的、TCL等等，就只能尊自己老大啦。

　　表面上看，协同效应直接来自资源和产品优势互补产生的效益增值，比如，海信就是设想并购科龙后，把自己的黑色家电优势和科龙的白色家电优势集中，形成自己在整个家电行业的市场势力，即所谓“一加一大于二”。

　　那为何这种优势互补能带来效益增值呢？关键在于管理上的规模经济。第一，并购后通过整合两个公司的组织结构和供销网络，可以缩小管理层规模，节约管理费用，并通过网络效应来获取其它费用节约，比如销售网络的整合就可以节约大量的销售费用；第二，通过向被收购方输入先进的管理思想和管理技术，改善其管理，从而实现成本节约；第三，实现被收购方的治理结构创新，提高其人气，生产率也就上去了；第四，可以整合研发力量，交流技术和工艺知识，提高双方的技术水平，如此等等。并购的好处实在多多。难怪海信近乎以“抢”的方式把科龙娶到手了。

　　可是，海信凭什么就认定并购科龙一定有协同效应呢？如果说科龙的财务黑洞不过是一个数字，那这次并购的协同效应也不过是一个数字。要获得协同效应，关键不在优势互补，而是在于正式制度和非正式制度的有效整合。

　　“中国式结婚”的关键在于，成家不仅仅是两个人的事。仅仅涉及两个人的婚姻，只能是以契约为基础的婚姻，双方的责权利通过契约规定下来，在以后的日子里，对契约的有效执行构成家庭稳定的基础。所以，我们看美国电影，觉得人家的家庭关系好简单。

　　但是中国式结婚是两个家族的结婚，家庭关系不仅仅是两个人的，而且还牵扯到背后的七大姑八大姨，复杂着呢。作为父母，可以干预子女的婚姻生活，这不是依靠契约，而是契约背后的非正式制度，比如社会习俗、文化等等。不让父母干预，不违背婚姻法，但可能违背了社会习俗。在这样一种环境下，非正式制度的力量更为强大。

　　中国的

资本市场上，并购的成败大多和“父母”的行为有关。同时，两个企业的文化也可能不同，也会带来整合中的摩擦。作为一个盈利能力一般的企业，眼都不眨，一下掏出9个亿，来购买科龙的相对控股权，这还不算对科龙潜在的财务亏空的填补。如果没有父母的强有力支持，恐怕是很难实现的。

　　海信和科龙的结合，是典型的“中国式结婚”。总不能一辈子靠父母吧。这个新的家庭能否有新的气象，就要看双方制度整合的力度了。单从管理上看，不好断言其水平如何，不过从两个企业的绩效指标判定，撇开顾雏军的个人因素，海信还远赶不上科龙呢。看来，指望不上海信向科龙输出先进的管理了。说到治理结构和企业文化，海信作为国有企业自身就毛病不少，更谈不上给科龙改进公司治理、创新企业文化。

　　如此看来，制度的整合恐怕无甚可期待的。那海信还能做什么？在我看来，只要把握一个基本准则就行：如果自己能力较强，就采取强势管理；如果自己能力较弱，就采取民主管理。尽管现在海信的空降兵已经进驻科龙的管理层，但从制度整合角度看，不见得就做到了最好。说白了，还是让科龙人自己当家作主可能来得更实惠。海信扮演好股东的角色，也算是不虚此行。