《解构德隆》修订版：上海——国际化梦想

　　高歌猛进

　　支撑唐万新爆棚信心的，一定程度上便是德隆的国际产业整合之梦想。他的目标是介入5—6个产业，而整合一个产业需要50到100亿元的资本。

　　唐万新认为实现他的理想只需要满足三个条件：资本，这在中国只需凭借上市公司即可轻松实现；管理——选择最好的企业和企业家，用他的模式去管理；文化——尊重每一位企业家，缔造企业家俱乐部文化。在他看来，在一个能筹到钱、又有很大的市场、对手还不强的环境中，如果再不进行一场大手笔的整合，“简直对不起这个时代。”

　　1999年，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东证券大厦北塔16楼，同时成立了中企东方资产管理有限公司。

　　1999年1月，新疆屯河老对手新疆水泥厂改组为天山股份，并在深交所顺利实现上市。德隆通过旗下新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股，成为天山股份发起人之一。

　　1999年德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美就实现了1.5亿美元的销售额。

　　1999年下半年，德隆聘请罗兰·贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织架构设计。

　　在新的构架下，德隆所有的子公司被划分为战略投资单位(SBU)和非战略投资单位(非SBU)两种。后者也被清晰地细分为4种：第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”；第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”；第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”；第四种是从那些没有优势的产业中退出的“退出型”。

　　图1-4 德隆国际组织架构

　　这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业跟踪，并特地专门选了60个值得跟踪的产业长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家俱乐部文化。

　　他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。

　　德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰·贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。

　　2000年开始，在罗兰·贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内讨论和适应这些规则。在一些重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆系旗下企业引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了约0.95亿元人民币的咨询顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。

　　随着企业规范制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的企业。

　　德隆开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。由此它激励著人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域。

　　德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。2000年，德隆国际与全球最大、最知名、唯一一家上市的猎头公司光辉国际合作，开始大批引进后来被称为“海归派”的职业经理人，包括：邵治、虞涤新、王炜、朱家刚、董攀、龚怔宇、刘佳炎等。

　　2000年1月，唐氏兄弟及德隆其他创业元老注册成立“德隆国际投资控股有限公司”，注册资本2亿元人民币。

　　2000年3月，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立了一家新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥生产设备，以实物资产出资占新公司49%股权。随着合资公司的成立，原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新公司绝对控股权的天山股份，一跃成为新疆水泥业无可争议之老大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业，由“灰色产业”转为“红色产业”(指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业)。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。

　　2000年7月，由33个自然人组成、注册资本增至5亿元人民币的德隆国际战略投资有限公司在上海成立。从此，德隆声称其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。唐万里任法定人代表兼董事长，唐万新任总裁，德隆国际成为“德隆帝国”的神经中枢，同时着手筹建德隆大厦。

　　2000年8月湘火炬获准配股。至此，德隆控制的老三股8年之间一共只获得了3次配股全部结束，共募集资金8.7亿元。由于种种原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。

　　此后，德隆主要依靠的融资渠道有两种——银行贷款和金融机构委托理财。

　　德隆获得银行贷款的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归属德隆使用，但是德隆通过层层绝对控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆正式控股的上市公司一度达6家，除了“老三股”以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份，称为“新三股”，曾经密切合作的上市公司有40余家。根据上市公司公告，这些上市公司被德隆占用的资金总额超过40亿元。德隆还将相当多的流通股进行质押以获得资金。

　　德隆融资的另一个主要手法就是通过委托理财从民间和机构获得巨额资金。最早是新疆屯河控制了新疆金融租赁、金新信托，此后诸如伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金机构被德隆控制，利用这些金融企业进行委托理财业务。德隆公开的数据是，它从中融到的资金在250亿元以上。为了拿到这些融资，德隆长期开出12%—22%的年息。

　　1992—2000年，为德隆的资本运作阶段：1996年10月、1997年6月、1997年11月26日，新疆德隆通过受让法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收购”。

　　1999年德隆总部由象征实业投资的北京迁移到资本运营的金融中心上海。2000年随着德隆的运营中枢——德隆国际战略投资有限公司成立，意味著德隆已经由偏居一域的公司向国际化迈进。

　　2001年1月，天山股份的大股东新疆天山建材集团拟将持有的5578.56万国有法人股转让给新疆屯河，占总股本的32.18%。

　　2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。

　　产业整合大军正在全国范围内如火如荼展开，唐万新又产生了终端投资的新理念，也就是控制零售体系。唐万新的理念是市场份额最终要通过零售终端来实现，所以要进行零售体系的建设。德隆设想将建立包括城市超市、农资超市和机电销售系统的三大零售平台，先通过整合产业做出品牌，然后吸引海外的专业投资者把产业卖出，由此置换现金再去抢购零售企业。

　　德隆的筹划始于1999年，并从那时起开始进行战略研讨和模拟实验，最后得出的结论是：农村市场将成为中国零售业发展的一个转折点，具有巨大的商机和发展潜力。

　　5月19日。北京国际俱乐部。首届中国上市公司管理论坛上，唐万新先生作了题为《德隆机电业的整合》的会议发言。德隆的出场大大出乎许多人的意料。一直在幕后低调运行、被业内称为神秘庄家的德隆此时的亮相颇有些突然。作为大会第一位指定发言嘉宾唐万新，并被主持人戏称为“来宾中最不修边幅”的德隆集团当家人，唐的发言通篇全是关于德隆机电业的理念与操作，与人们想象中德隆擅长玩转资本魔方迥然不同。

　　2002年5月，德隆在国家工商总局注册成立了德农超市有限公司，注册资金5000万元人民币，归在德隆国际的旗下。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。

　　7月开始，德隆开始打造重型汽车帝国，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域。7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。9月7日，与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元，占注册资本的51%。12月24日，与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%，德隆国际出资2000万元，占4%。因为陕汽和重汽是国内重型汽车3家主要生产厂商中的两家，按照德隆一贯推崇的“产业整合”战略，德隆意图借湘火炬把持重型汽车市场。

　　9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源，形成“天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲”三大产业基地，从产品经营、资本经营、品牌经营的战略高度全力打造，在疆外并购部分地方知名企业，搭建全国市场营销网络，用资源换市场，以乳制品为切入点，向前、向后延伸发展，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业，构建起德隆畜牧资源产业平台。

　　经过前期的调研分析与规划后，德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团的董事长一职。由德隆国际投资管理部进行的这次整合，首先是将德隆旗下原有的旅游资源：深圳明斯克、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟、坎儿井、中国民族旅行社、北京JJ迪斯科体育娱乐公司、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店以及参股的青旅等这些旅游企业的经营管理权整合并入这个旅游集团筹备组。另一方面，由德隆国际投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树等进行过并购的洽谈。在旅游资源并购的同时，也开始了这些资源销售的平台整合，旅游产业整合的完成需投资30亿元。

　　在过去的几年时间里，唐万新不断给德隆人传递这样一个产业转型信息：将德隆的整体产业重心转移到旅游、金融与农村超市这三大流通与服务产业上。他认为旅游是一个可以与金融平台整合在一起的行业。而未来，中国的农民也将很快富裕到可以外出旅游。因此，农资超市→农村超市也可以作为旅游的多个营业网点分布在中国广阔的农村市场。

　　在唐万新给德隆产业转型的新规划中，德隆将用3—5年的时间，将其现有的产业整合相对成熟的含新疆屯河、合金投资、天山水泥以及湘火炬在内的一些固定资产较大的项目与企业，转让给境内外的其它战略投资人，以实现其产业的大规模变现与转型，重点经营品牌和服务产品。

　　德隆不断进入实业和金融机构的举动可以这样理解：这是志得意满的德隆在高歌猛进，又是身陷困局的德隆在继续冒险和豪赌。的确，德隆比其他庄家有更大的胆量、更强大的融资网络和更坚强的意志。这虽然符合唐万新的性格，但却是一条显而易见的危险道路，在不断扩大资产规模的同时，德隆也在不断放大自己和整个市场的系统风险，从而加速危机的爆发。

　　2002年11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。

　　12月，德隆整体迁入位于上海浦东源深路的德隆大厦。从功能上说，这栋建筑是一个典型的金字塔结构。

　　一层是会客大厅和普通员工办公室，二、三层是德隆国际和友联管理的各个部门的办公室，四层为一些部门总经理和执行总裁办公住所，五层则是包括唐氏兄弟在内的两个执委会成员办公地，六层是德隆最隐秘的地方——德隆经济研究所，德隆的资金指挥调度中心，杨力是其主要负责人之一。

　　德隆大厦的竣工，标志著德隆颠峰时代的结束。