《解构德隆》：北京——经营激情绽放

　　产业整合雏形

　　1994年，德隆进入农业领域。当年成立的“新疆德隆农牧业有限公司”，先后投入2亿多元在新疆各地建立起了4家大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。此项目的运作可谓一石三鸟：政府支持；融资工具；产业整合的基础。

　　1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立。同年，作为观察世界的窗口，德隆北美联络处成立。唐万新率领10余人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，考察发达国家的金融业、农业和工业的状况。小产业投石问路交了学费，对北美市场的认识却获益匪浅。

　　唐万新此行先于很多中国企业家的思维，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先，中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次，中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此，伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。

　　唐万新通过考察已经模糊感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。中国的历史性机遇就是传统制造产业，但是具体从事什么产业，当时他的思路并不清晰。

　　但是，中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式成长，是最适合

中国经济增长的一种方式。

　　德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的路径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖

股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间，而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇“产业并购整合模式”的大门。

　　1995年，国家提出对“长线”产品限产压库促销，对低劣落后产品坚决淘汰的政策，由此解决产业中的结构性问题。1996年，国家提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并的方式扩大经营规模。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

　　1996年，新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。唐万新已敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组时代的到来，他认为，通过购并重组一批国有企业，可使德隆做大做强。

　　10月，中国证监会连续发布了后来被称为“十二道金牌”的规定。12月，针对10月前后深沪股市出现的暴涨行情，《人民日报》发表泼冷水的评论员文章，股市逃声一片。中国因监管层对股市的监督力度加大而风声鹤唳。当时的大市是庄家如果不能控制上市公司，并通过大比例送股来拉升股价，已很难赚钱。

　　唐万新开始调整思路，股市博弈改变了方法，德隆由控盘流通股转向购并法人股的办法控制上市公司，试图一箭双雕实现他的梦想：其一是继续在二级市场炒股获利，其二是真正成为控制一个实业公司的企业家。

　　10月23日，新疆屯河上市三个月后，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂分别将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股、263万股转让给新疆德隆国际实业总公司，新疆德隆占新疆屯河10.19%的股权，成为新疆屯河的第三大股东，第二年成为第一大股东。

　　1997年，转让股权后的新疆昌吉州屯河建材工贸总公司进行了内部的资产重组，成立了新疆屯河工贸（集团）公司。1999年，屯河工贸进行了成立后的第一次改制，通过改制，屯河工贸职工持股会已持有屯河工贸60%的股权，余下的40%仍由屯河集团持股。

　　2002年8月，屯河工贸又进行了第二次改制，二次改制主要由现有管理层组成的36个自然人采用MBO的模式回购了屯河集团持有的屯河工贸公司40%的股权，至此屯河工贸已与德隆及屯河集团从产权上完全脱离了隶属关系。新疆屯河工贸（集团）公司下属新疆屯河聚酯有限责任公司、新疆屯河型材有限责任公司、新疆屯河节水科技有限公司、阿拉山口屯河商贸有限公司、新疆屯河化纤有限责任公司、新疆协力新能源有限责任公司和阿拉木图豪普有限公司。

　　1986年—1996年，为德隆的实业投资阶段：从初期的彩扩部到兴办各种实业，进入农牧业开发建设现代化农场，兴建宏源大厦、运作城市大酒店商业地产、投资JJ项目等等，德隆完成了所谓“史前期”的创业！

　　

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