王守兵上任总裁后首度开口：洋河提互联网不是为了赶时髦
文/新浪财经 郭金霞
这是他自2013年4月空降洋河担任总裁后第一次正式接受媒体采访，在来洋河之前他任宿迁市经济开发区管委会主任，较早前任宿迁市政府副秘书长。1968年出生的王守兵一直在党委和政府系统工作。在这一年多的时间，王守兵除了参加几次公司安排的公开活动外，甚至有些刻意的保持低调。
在与新浪财经的独家对话中，王守兵并没有太多聊对行业对市场的看法，更多的还是在企业内部管理、洋河的互联网思维等方面，他说自己还是“行业新人”，还笑称如果说太多“别人就会说这个人一瓶子不满，半瓶子晃荡”。
在投资者互动会上洋河首次提出要成为一个互联网白酒企业，随后还被东兴证券的研究报告称为最有互联网思维的白酒公司，王守兵对新浪财经表示，洋河提出互联网思维并不是为了“赶时髦”：“我们不是人云亦云，不是鹦鹉学舌，更不是为了赶时髦”，他专门强调“不是不分轻重地把所有东西往一个筐里装”。
面对新浪财经的追问，王守兵也并不回避与董事长张雨柏的话题，在他的讲述中，还时常会蹦出“回到张主席那句话”、“有两句话，我们张主席是会经常讲的”。
在王守兵的描述中，张俨然成为运筹帷幄的一军统帅，能敏锐地感知时代的发展脉搏。“大家还在懵懵懂懂的时候，他就较早的提出来，互联网这个大背景是脱不掉的，你不主动的去接受它、应用它，你就一定会被甩在后面。”
上图为新浪财经独家对话洋河集团总裁王守兵
谈互联网：洋河触网不是人云亦云
今年2月，工信部公布了首批入选“2014互联网与工业融合创新试点项目”名单，洋河股份的“移动互联全柔性生产模式”项目位列其中，成为白酒行业唯一入选企业。与洋河一起入选的还有百度[微博]公司、海尔集团等14家企业。
王守兵此前在全景网投资者互动平台上表示，公司关于互联网新模式的规划分为两个阶段：一是初级阶段，利用互联网发展创新销售模式，推出B2C和洋河1号O2O，并利用互联网超级媒体特性，提升公司营销水平。二是高级阶段，应用互联网思维改造和提升传统企业，让洋河成为一个互联网白酒企业。
这是白酒行业首次有企业提出要成为一家互联网白酒企业。
“触网”即便在白酒这样传统的行业也早已不是新鲜名词，2013年双十一酒仙网斩获2.2亿元，五粮液近日高调宣布携手京东成为战略合作合伴，并提出3年50亿销售额的设想。洋河也很早开始自己的尝试，先是京东天猫[微博]上的旗舰店开业，随后推出首家白酒APP“洋河一号”。
与大部分同行或许还停留在互联网思维即积极利用电子商务、O2O等初步认识相比，洋河已经开始思考背后的东西。“我们不是人云亦云，不是鹦鹉学舌，更不是为了赶时髦”，王守兵向新浪财经特意强调“不是不分轻重地把所有东西往一个筐里装”。或许为了证明自己不是心血来潮或是赶时髦，洋河在今年上半年还专门成立了互联网中心，除了此前从世界500强挖来的CIO(首席信息官)王纹外，还从其他行业如酷派手机挖人组建执行团队。
与此前的初级与高级两个阶段的观点描述不同的是，王守兵此次与新浪财经更加系统的阐述自己对互联网思维的理解，他也坦承自己陆续从专家们口中听到林林总总近30余种“思维”，但针对洋河来说三个最为实用：口碑、大数据、跨界和信息化。
“先是口碑。现在自媒体时代，人人都是新闻官，如果你不早早的进入这个领域，你抢占不到制高点的话，你就没有话语权。”
“数据我们是有，但如果不把数据转化的话，它永远都是一堆废纸。”把原有的数据进行整合，放到一个平台，运用相关的数理模型来进行分析。“以前的市场秩序整治的时候，我们老感觉这儿、那儿有问题，但是个案问题处理完了就完了，现在把所有问题拿过来一分析，就能发现哪个地方问题频发就可以定点打击。”
王守兵感慨，大数据真的是大有潜力，由此营销也可以精准化，决策依据更加准确，而且反应更加迅速。“张主席(张雨柏)讲的大数据时代，就是我们可以不知道它怎么来的，但是一定要知道，海量数据进来后最终结果是什么。”
王守兵觉得，以后企业不一定只和同行业竞争，你甚至必须和其他行业竞争。“互联网时代，进入某一个行业的门槛也不是太高。雷军[微博]以前从来没想过做手机，哪有小米的概念？现在他自己也不生产手机，他就做小米这个品牌。”正如对航空公司来说，最大竞争对手不是同行而是视频电话及视频会议。
在一般企业还在盯着同行领地的时候，洋河已经意识到了跨行业的威胁。王守兵现在想的是，洋河不仅要和白酒企业竞争，还要跨界竞争，“我是否能通过互联网思维发现并投资别人擅长的东西可不可以？”
在洋河的设想里，希望能把洋河的营销平台打造成一个服务平台：“不仅服务自己内部的营销，而且服务于客户其他需求，这可能以后定位就更高了”，王守兵和不希望简单的借助互联网思维多卖几瓶酒，而是希望由此给洋河所精耕细作的整个产业链、商业模式、产品创新带来更多的改进。
在由新浪财经近日在海宁举办的“新浪潮沙龙”中，拍拍贷CEO张俊则把互联网思维比喻为“美女的衣服”，张俊看来，脱光衣服后其实就是用户思维，“用户思维传统企业同样可以具有，一样可以打造出出色的产品，让用户用的非常好甚至是尖叫”。
“通过这些逐步的推进，使我们真正能够始终站立潮头，走在前列，不要等别人都做得差不多了我再去做，那已经迟了。”在王守兵看来，不仅是认识上进一步，行动上也要更进一步。
王守兵在与新浪财经对话时总流露出些许时不我待的紧迫感。“如果洋河自己不能进入这个领域，他们就用互联网思维就会来改造我们，弄不好以后我们就会变成给别人打工，卖别人品牌的(代工厂)。”
在王守兵看来，雷军把品牌改编和商业模式架构建立起来以后，短短几年之内，罗列了一大批生产企业为他打工。其他企业如果不未雨绸缪的话，如何能保证自己不沦落为别人的代工厂？“你现在看起来还在行业里领跑。到时候别人把你重新穿靴戴帽，可能你就不是你了。”
“其实危机感不在于现在你遇到行业形势变化，”王守兵感慨道，“我始终感觉，在很多的时点上，洋河的发展和跨越，得益于洋河的危机感时时都在。”
谈应对：“强筋壮骨”外扛行业调整 内扛大企业病
“十年黄金期，大家都觉得这是一座金矿，都想再挖，大家一拥而上。哪怕没有限制三公消费，行业可能也必须面临着重新整合。”王守兵表示，在行业的特殊时期，洋河一直避免“价格火拼”、“随着别人起舞”，“冷静”自如。
很多企业在面临行业调整时，采取的方式多为“投入大量费用，以保住渠道，进而保住市场和利润”，但王守兵觉得洋河不认同这样的做法：“虽然这种做法可能会实现短期期增长，但你杀敌一千，自伤八百，最终你长期受损的是你自己。”
在王守兵看来，面对风云突变的市场，企业不仅要保持冷静，还应该自发地“强筋壮骨”。
洋河采取的“强筋壮骨”不仅是外人看到的营销措施的变革，还有内部管理的精细化。从2012年底开始，洋河在公司开展降本增效活动。
为了让所有的员工都积极参与进来，洋河每个部门业绩指标里都把“增收节支”列为“关键性指标”——完成了有相应的奖励措施，没完成也会有惩罚。“每个月度，我们都会开出红票和白票，白票就是完成不好的，红票就是完成好的。”
王守兵还给新浪财经讲起排水沟清污的故事。洋河每年夏季大休时，都会进行排水沟清污。“降本增效”开始推广后，职能部门就带着相关的工程人员，开始进行全方位的实地筛查，发现不同区位需要清污的范围区域和耗用的人工、设备不一样。原来报上去时约70万元左右的清污费用预算，在精密核算之后，最后实际上只花了十万多一点。
“一次清瘀加起来省了几十万块钱”，王守兵一方面惊讶于“降本增效”的快速效果，一方面还安排在排水沟加上滤网、保护设备、附属设施，如此一来，排水沟来年的清污工作量减少许多，由此带来成本降低的良性循环。
王守兵觉得，精细化管理虽然不能“开大源”，却能“节小流”。“不当家不知柴米贵，一当家才知道物力维艰”。在公司内部形成了这样一种意识，要比具体省下多少钱意义深远得多。“我们会树一些典型，采取物质精神两手并重的激励，使员工感受到这个事儿就是我该做的，企业就是我的家，这种氛围深入人心，大家才能真把它当作自己的事儿做。”
“有人说洋河已经搞的那么大了，现在老提降低成本增加效率有什么意义呢？”结果一年下来，王守兵粗略一算账，最终洋河节省开支达四个多亿。这让那些对“降本增效”不明白不理解的人也转为投赞成票。
如果说后端管理精细化相对比较好推进，前端的营销部门可没那么简单。据了解，洋河股份的营销人员约在6000人左右，再加上三万余的“经销商员工”，分布于全国300余个地级城市、近2600个县。
王守兵告诉新浪财经，对于销售人员，则要给他们相应的权责与经费。但这种自主权也受一定的管控和约束。“管而不死，放而不乱。”
在行业调整的2013年，“渠道改革”、“渠道扁平化”一再被提及。“渠道扁平化，不代表一下我们全部要管到底，把人家都捆死。”王守兵认为，各地市场有区别，有的成熟，有的刚刚起步。“但是这个自选动作一定是在我的可控范围之内，你不能瞎搞。”
一般企业发展到一定规模之后，在管理机制和管理职能等方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，这对于一直强调执行力的洋河来说，绝不会任由其发展。“像大企业一样思考，后面还有一句话非常重要，像小企业一样行动，要根治大企业病，这才是着眼于企业长远发展。”
在王守兵看来，像洋河这样的大企业，极其容易得“大企业”病，部门之间很容易出现盲点、真空，所能做的就是每个人“多跑一点”，“4*100接力的时候，每个人都要多跑一点，才能接到棒子。”
每一个公司都会有自己的问题，但洋河一直觉得解决一个问题的时候可能就找到了一个新的增长点。“我们从来不回避问题，甚至每次都千方百计找问题，”据他介绍，洋河月度会上要求各部门写报告汇报都要包含五点：基点，亮点，重点，难点、议点，“尤其是后面两点，难点是你自己解决不了的，异点是对公司整个生产运营管理你要提出一些建议来。”
洋河内部有一个“六大执行”的说法业内非常有名——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。“可能听起来比较空，但还是从具体事抓起，能执行到位。认识到位还只是第一步，后面做不到位都是白搭，何况你认识的正确与否一定要靠实践来检验。而且早做早到位了，哪怕有点儿偏差我们可以及时纠偏，你不做永远不知道错。还是回到主席那句话，“方向对了，路不会太远””，王守兵补充自己的理解：“因为在过程中，方向对了以后，低头赶路的时候可以抬头看天。”
谈论张雨柏：我始终把他当作我的老师
作为新上任的总裁，他觉得自己跨度非常大，虽然自己此前的工作也会涉及到实体经济、企业，但更多是从外围调动资源为其发展做服务。“此前对洋河就是觉得宿迁这块土地上成长出这样一个大企业，还是很骄傲的。”王守兵觉得自己对洋河怎样一步一步成长壮大，内在的轨迹是什么，真实的原因是什么，系统的思考并不多，“随着撩开它的面纱，感受越来越深。”
从去年4月到现在的一年多时间里，王守兵让自己尽可能快的融入洋河，在聊到洋河走到今天的原因时展现出政府工作时练就的总结归纳能力：“那么大一个企业，怎么能从原来地方的企业能够华丽转身蜕变？如果用天时、地利、人和来概括可能有点儿虚了，来了以后我理解为现代企业制度的建立、高效的运营模式、始终把创新作为自己的前行和发展的动力、始终能够冷静的应对行业形势及市场竞争的变化，做出自己的调整和选择，等等。我觉得虽然体量大，但是反应比较灵敏，虽然植根于一个传统的老的国企，但是改制以后能够迅速和现代企业制度接轨，而且用一个好的机制支撑了企业快速的长足的发展。”
虽然白酒行业“空降”高管并不少见，古井贡前任董事长余林、五粮液董事长唐桥，都是由政府官员空降为企业高层。但在王守兵刚来洋河那段时间，市场上有关于他的政府背景、角色定位、与张雨柏的配合等等问题还是成为焦点。
张雨柏出生于1964年，王守兵出生于1968年，年龄相隔四岁，都是宿迁市东部泗阳县人。“我始终把他当作我的老师”，在王守兵眼中，张雨柏是运筹帷幄的一军统帅，能敏锐地感知时代的发展脉搏。“大家还在懵懵懂懂的时候，他就较早的提出来，互联网这个大背景是脱不掉的，你不主动的去接受它、应用它，你就一定会被甩在后面。”
在王守兵看来，十年多的时间使得张雨柏对洋河把握得更加透彻。面对难题，张雨柏总能举重若轻，战略框架定下来之后，将事情交给具体的人去做，转化为行动。“他是抓大，但是不完全放小。”
王守兵对新浪财经表示，张雨柏站得高、看得远、抓得实，是一个战略性的企业家，也是一个务实的实干家。一般企业都会强调“立足当前、谋划未来”，但在洋河，张雨柏始终坚持一个理念，“立足未来，谋划当前”，“这种理念是，哪怕我不要今天，我也一定要考虑到公司的未来，这样的眼光就不至于短浅狭隘。”
2012年12月，时任董事长总裁一肩挑的张雨柏在接受媒体采访时称他跟企业家之间还有一段距离，他认为一个真正的企业家还需要跳出事务，不能在企业的具体事务中管理太多。董事长负责战略，而总裁负责业务是每个企业的常规分配。
王守兵倒是觉得两个人，更多希望能实现同频共振步调一致，战略和执行应该打通形成整体。“如果一定要割裂开来，董事长就像大企业一样思考，总裁带一帮人像小企业一样行动。但是如果有的时候理解认识程度不一样的话，我们做工作的时候一定是发现问题了再去纠偏，可能时机就被耽误掉了。”
在4月20日洋河室外举办的封坛大典上，新浪财经注意到一个细节，张雨柏致辞完刚落座，坐在后排的王守兵拍了拍他的肩膀，递过来一瓶矿泉水。张雨柏回过头看是王守兵，表情一下子柔和起来，说笑着接过水。(新浪财经郭金霞 顾国爱发自北京)
进入【洋河股份吧】讨论
