余辉介绍，在同仁堂上市后，张生瑜一直都是作为集团公司与资本市场相连接的一座桥，给同仁堂这个老牌国企带来了很多新的理念。也许正是学识、为人、态度这些方面加起来，在去年4月同仁堂上市10周年时，张生瑜得以在38岁的年龄“掌舵”同仁堂。

　　同仁堂驶向何方？

　　然而，有研究员认为，作为存续了339年之久的老字号国企，旧体制一直是同仁堂身上的痼疾，挥之不去。除了业绩增长缓慢外，营销体制和产品竞争乏力一直为市场所诟病。

　　数据显示，从2003年至2006年，同仁堂业绩增速放缓，2006年每股收益0.3595元，同比下降达48.19%。与此同时，同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸，市场份额也被其他中药企业超越。虽然2007年公司利润同比增长48.89%，但短期内市场对此并不乐观。

　　对此，分析人士认为，由于历史原因和体制问题，公司在狠抓质量的同时却忽略了销售经营渠道的更新，使得其在产品销售上一直存在很大的问题。

　　贾泽涛则表示，公司从2003年就在开始着手营销体制的变革。但由于2003-2005年受制于SARS疫情、商业信贷收紧、濒危原料限制使用等原因，公司营销体制变革一直未能快速见效。

　　资料显示，2003年，公司实施先款后货及购销分体运行，并着手营销网络和终端的建设。2004年及2005年开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。2006年同仁堂在营销改革上作了进一步的纵深推进，包括：废除首席经销制，将产品的经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商等等。

　　“未来两三年内，公司产品、营销及管理仍会处于整合阶段。公司将着重于营销网络的建设和对市场的维护，以夯实经营基础，提高公司质量。”同仁堂相关人士介绍，同仁堂将在依托于集团现有营销网络基础上，强化自有营销网络的维护，加强与经销商的合作。

　　在市场对现有网络是否会整合到上市公司里，该人士认为，大规模自建营销终端对公司来说得不偿失，现有的医药销售门店基本是微利，依托集团资源，对上市公司更有利。据了解，目前同仁堂有800多家零售网点，仅20多家属于股份公司旗下。

　　“同仁堂本身已经339年了，在对历史继承的基础上不断前进发展着。从公司内部来说，品牌和人才正是公司和集团发展的重点，怎样把这一品牌做成常胜企业？面对激烈的竞争市场，怎样做强、做大、做长久？这些是我们一直考虑的问题。”目前代为主持日常工作的同仁堂副董事长梅群告诉记者。

　　“同仁堂的招牌很大、很重，公司不能仅仅为了迎合某些市场的需要贸然作出某项决定。公司决策需要慎重，得对同仁堂的百年品牌负责。”贾泽涛表示，公司决策层考虑的不只是3-5年内的发展方向，还要考虑10年、20年，甚至更长远的同仁堂。

　　据了解，同仁堂将对现有产品群进行细致规划，进而有序地开发，形成产品梯队。“公司对旗下800多种药品的开发，将会有一个详细的计划。”贾泽涛表示。

　　“不管是营销改革还是产品开发等策略，都是公司决策层集体决策的结果，张总是这个集体中的一员。但这些既定方针策略并不会因为张总的离世而受到影响。”贾泽涛告诉记者。

　　新旧体制夹缝中生存

　　每个认识张生瑜的人，对他的离去皆扼腕叹息：作为一个对资本市场非常熟悉的少壮派掌门人，他的所有革新之举刚刚开始，或是刚打下一个楔子，作用尚未显现，人却已离去。

　　监管机构相关人士告诉记者：两周前，张生瑜还与他谈起过同仁堂科技转板的事情，想从创业板转入主板。“他早在去年的时候就曾想启动这个事，现在在即将成行时，主导者却已先去了，不能不叫人遗憾。”该人士表示。据了解，目前同仁堂科技股东大会已经通过了这项议案。

　　北京证监局局长助理杨琳说，作为上市公司的董事长，特别是国有控股的上市公司，他们都是精英群体，在他们付出的同时，应该怎样激励？这些都应该深思。

　　她表示，同仁堂作为一个国有控股下的上市公司，它的上方是尚未完全市场化的旧体制，计划性还比较强，向下则承接资本市场，这又必须要求它比一般性的公司还要市场化、透明化。而董事长则是承接在这两者之间。在新旧体制的夹缝之间，董事长所承受的压力是可以想见的。一个责任心一般的人可能会满足于守城，也可以没有太大风险地坐在这个位置上，但张生瑜不一样，他的责任心使他无法轻松。

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