操盘者考量中联重科竞购CIFA细节(2)

　　杠杆设计

　　“事实上，如果仅仅是靠中联重科开拓花17亿元两三年时间内也很难获得CIFA公司拥有的技术、网络和市场。”有业内人士评价这次收购对于中联重科而言意义非凡。

　　此次杠杆收购设计十分精妙。为了获得CIFA公司的60%的控制权，中联重科总共需支付1.6亿欧元，其中，中联重科通过在香港设立的SPV公司A向巴克莱银行借款2亿美金，其余大概5000万美元由其自有资金支付。从整个交易设计看，中联重科需要支付的现金只有3.64亿人民币左右，其一季度末时公司货币资金科目余额为人民币11.9亿元。

　　“虽然公司此前一直有并购交易，但涉及金额都不大，为了准备本次收购，公司在年初时也发行了9亿元的短期融资券，公司的现金流压力并不大。”邱中伟表示。

　　根据国金证券分析师董亚光预测，2008年CIFA可实现净利润0.22亿欧元，较2007年有望增加约25%。

　　整合考量

　　本次收购存在两个国家和公司间的文化、商业习惯等方面差异，势必也会加大其整合的难度。“这次收购后如何整合和利用CIFA的品牌、技术、网络等产生协同效应是我们现在最关心的问题。”某业内人士更关注于收购后的资产整合进程。

　　此次收购中，中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成联合竞购者也是中联重科减小整合难度的考量之一。弘毅是中国最早的本土基金之一，而高盛有全球投资管理经验以及曼达林基金则有中意两国政府背景，这样的组成既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，组成了“文化缓冲地带”，以期在中联重科与CIFA融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合顺利的进行。

　　Magenta基金自2006年收购CIFA后，聘请的管理团队的能力逐步得到了认可，近三年，通过不断的市场拓展并增加产品种类，CIFA产品销售的年复合增长率达到约20%。此次收购后，中联重科对CIFA的整合将不会涉及到公司管理层的变动。

　　事实上，摆在中联重科面前的不仅仅只有CIFA一家公司需要整合。八年来，正是通过一连串并购，让中联重科的规模日益壮大。

　　自2001年以来，中联重科收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂……这些连环收购，使得中联重科业务从最初单纯的混凝土机械拓展到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完备的工程机械企业。中联重科销售收入也从2000年上市当年的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。

　　多次并购后如何整合收购的资产也成为业界关注的焦点。邱中伟表示，中联重科一直奉行包容的企业文化，对于所收购公司的管理团队都没有太大的调整，中联重科所采用的这种整合方式也取得了成效。“尤其是2003年公司通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长了188.11%。”

　　来源：经济观察报网