业绩大增难掩粗放之弊 新天鸿宝业亟待整合(2)

　　焦点：整合、再融资和股权激励

　　一次性注入12家企业、规模急剧扩大后的天鸿宝业，面临着诸多问题。

　　经过近一年的努力，天鸿宝业现有开发项目总成本和建安成本指标较年初时相比，已有了10%左右的降幅。但相比其营业收入排名第四的身份，公司的盈利能力和业内一线公司相比仍有一定差距。国信证券方面认为，2007年公司三项费用占收入比为10.93%，同比大幅度下降，但仍处于行业内较高水平；销售毛利率为28.8%，净资产仅为收益率为8.78%，处于中游水平。

　　一位对首开集团了解颇深的管理咨询师向本报记者表示，造成这种局面的主要原因是，国企出身的首开集团，管理比较粗放。天鸿宝业的当务之急是，如何在最短时间内将新注入的公司纳入上市公司的规范化管理体系之内。

　　前述咨询师认为，整体上市之前的首开更像一支联合舰队，分公司各自为政，项目公司权力过大。在资源共享能力上有所欠缺，从管理的角度讲，意味着过程失控，也增加了营销成本。“首开不像万科这样的企业具备品牌复制能力，有时候你会看到有些分公司盈利能力很强，有些盈利能力很弱，成功的经验很难被复制到其它区域。”他说。

　　然而调整管理架构后，首开似乎在逐渐收权。

　　北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人薛迥文也向本报记者表示，管理架构调整后，有利于提升总部的管理能力。“从放权到集权，有可能会牺牲对当地市场的敏感度，但是可以提高管理上的效率。”薛迥文说。

　　薛迥文同时表示，“有新的资金进入，将有助于改善目前公司的管理状况。”

　　事实上，2007年底公司资产负债率达82%。“公司2006年资产负债率就已经超过了80%，新注入的资产中负债比例也很高，公司再融资的需求很强烈。”陈林说。

　　此外，天鸿宝业方面也表示，公司目前薪酬结构单一，对公司董事、监事、高管及核心技术人员的激励作用不明显。公司对高层股权激励意愿强烈。

　　“按照现在天鸿宝业的地位，公司高管的薪酬水平相比同规模、同级别地产公司高管薪酬低很多。对高层股权激励是有助于公司业绩提升的。”薛迥文说。

　　天鸿宝业证券事务代表龚谦炜对本报记者表示，再融资和股权激励仍在讨论中，何时进行尚未可知。