洋行长韦杰夫意外隐退 深发展再造过程棋至中盘

　　

韦杰夫离任之前，深发展实际上已经进入了纽曼时代。图为深发展一家分行正在进行户外装修。南山／图□本报记者黄河

　　深发展这一年来频繁的人事变化背后，是其组织架构和运作机制的不断调整，它也折射了不同商业银行文化的艰难碰撞与融合

　　2月13日下午，记者从深圳发展银行行长秘书处获悉，行长韦杰夫已经正式向董事会递交辞呈。翌日，深发展正式公告，韦杰夫已于2月11日向董事长辞去行长一职，该辞职于同日生效。

　　至此，备受市场关注的深发展人事变动告一段落。按照有关程序，深发展内部的提名委员会将于近日讨论新行长的人选。

　　作为第一位执掌国内银行的外籍行长，加上深发展“首家外资控股国内银行”的特殊身份，韦杰夫的离去理所当然引来了市场各方的关注和猜测。

　　“现在大家关心的问题是，”国泰君安研究所所长助理伍永刚表示，“韦杰夫的离去，会不会使深发展产生政策变动。”

　　但在深发展内部，面对这一重大人事变动却显得异常平静。

　　“这不过是一场正常的人事变动。”一位深发展高层人士评价道，因为韦行长身份的特殊性，他能够理解市场和媒体的关注，但这件事在深发展内部并不是秘密。

　　他同时认为，公司既定的政策取决于“整个公司的内部运作机制而不是个人”，他还认为坊间对于韦杰夫离去原因的种种猜测并未触及实质，“他们是由外边往里看，跟我们看到的不一样”。

　　一位基层员工则向记者表示，不管换不换行长，对他目前的工作并没有实质性的影响：“重要的是上边要能指明方向，否则大家有力没处使，反而挫了锐气。”

　　2005年，在美国新桥投资入主深发展一年后，深发展的情况终于有所好转：不良贷款率从2004年年底的11.4％下降到了10.3％———如果不是新发现的15亿不良贷款，下降的速度将更快；资本充足率明显上升了———从2004年年底的2.32％提升到3.44％；盈利状况也有所好转，如前三季度每股收益0.19元，超过2004年的0.15元。

　　韦杰夫：没有绝对权威的银行行长

　　2004年底，外资大股东新桥投资在经历了一系列戏剧性的波折之后，终于正式入主深发展。2004年12月14日，新一届董事会选出了代理行长韦杰夫。

　　韦杰夫到任后，迅速推出了后来以“OneBank”和“垂直管理模式”著称并广为市场所知的一系列改革，并赢得了包括监管部门在内的广泛称誉。

　　然而，在一位内部人士眼中，这一改革的重要性远不及当时被媒体所忽略的另一场变革：那就是次年3月由时任代理董事长蓝德彰主持的董事会重组。这次重组将董事会下设的战略发展与风险管理委员会一分为二，最终重组后的董事会由战略发展委员会、风险管理委员会、

审计与关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会以及提名委员会五个专门委员会组成。

　　“这不但意味着董事会将风险控制提高到与战略发展同等的高度，而且引入了一套与国内银行截然不同的管理模式。”这位有着多年国内银行业管理经验的内部人士对记者解释说。据介绍，国内银行的传统管理模式是行长之下分设几位副行长，各自分管几个部门。由于业务权限都在分行和部门一级，分管领导实际上近乎“甩手掌柜”。

　　而在3月份的董事会改革后，管理层同样陆续建立起了相应的专业委员会，如零售银行、公司业务、特殊资产处理等，并任命了相应的负责人。

　　该人士表示，业务线条的清晰从实质上改变了过去高管之间职责不清的状况，“过去我们管事比较超脱，而现在只要是业务范围内的事情，从头到脚你都要负责，这就在很大程度上提升了管理者的责任。”

　　也正是在这一机制转换过程中，韦杰夫作为传统银行行长的角色出现了微妙的变化。在传统的公司治理结构中，所有的副行长都必须向行长负责，再由行长与董事会沟通并传达董事会的决策。

　　而在新的构架下，分管该专业委员会的负责人承担了绝大部分决策权与责任，作为行长的韦杰夫除了自己分管的领域，在其他条线上并不具备过去的“绝对权威”。与此同时，由于韦杰夫未被选入董事会，因此在管理层与董事会的沟通方面，他也与其他专业委员会负责人处于同等地位。

　　在这一组织架构中，公司发展的最高战略决策由决策委员会形成，韦杰夫作为行长，只是委员会中的一员，并非其中的主导者。而时任代理董事长的蓝德彰由于无法专职工作，无形中使得公司的最高决策者处于某种“空缺”状态。

　　这种状态并没有维持太久，2005年5月19日，深发展公告称，公司董事会已同意蓝德彰辞去董事长职务的请求，此前担任该行独立董事的法兰克·纽曼同时被推举为该行代理董事长。

　　知悉内情的人士说，公司实际上在2005年5月以后，便进入“法兰克·纽曼时代”。一位高管向记者证实，自去年5月以来，管理人员都是直接向董事长报告，“韦杰夫也是向他汇报的”。

　　这也正是前述知情人士敢于向记者证明韦杰夫的离去，不会改变公司既定政策的奥妙所在。但这一内部结构的变化以及由此产生的人事影响，在很长一段时间内并未进入外界的视野。

　　有市场人士向记者表示，作为一名行长，韦杰夫的到来确实为深发展带来了许多变化。“至少我个人认为他的改革力度还是比较大的，像风险管理体制这些改革措施都是他一上任就提出来的，说明此前他已经关注到了这一点。”

　　而一位深发展内部人士在接受记者采访时，也认为韦在任期间“是做了不少工作，有一定成绩的”，当然他“还有一些不足和需要改进的地方”。

　　截至发稿时，记者未能联系到韦杰夫本人，因此未能获得韦杰夫对自己在深发展期间的履职情况的评价。

　　从韦杰夫到纽曼

　　“对于韦杰夫的到来，新桥曾寄予了很大的期望。”接近新桥投资的人士向记者透露。正是在这种期望之下，新桥促成了蓝德彰这位非全职的董事长与韦杰夫的搭档，希望这种安排能够给身为行长的韦杰夫以更大的发挥空间。

　　然而这种希望在很短的时间内就变成了失望。据该人士透露，早在蓝德彰进行董事会改组前，新桥方面便已经发现韦杰夫在能力上的不足。

　　新桥投资董事总经理单伟建在一次接受《财经》采访时曾说，一次成功的收购除了资本投入外，关键在于能不能找到合适的管理人。他同时承认，每一次要找到合适的人都很困难。

　　“难就难在治理不良企业的能力，往往不是从履历上能够反映出来。”一位银行业人士这样评价道。

　　对于希望引入外籍管理者的新桥而言，自然希望引入的管理人既能了解国际最佳的经营方式，又能对中国文化有着足够的熟悉与了解，在很多情况下，这两种条件往往“鱼与熊掌不可兼得”。

　　但韦杰夫的履历却足以显示，他就是“二者兼得”的那个最佳候选人。

　　一口流利中文的韦杰夫，不但有着花旗、渣打等国际大行的任职经历，而且作为第一位外资银行中国分行行长，还被其老友、前渣打银行中国区总裁麦天辉评价为“非常熟悉而且适应中国的金融环境”。

　　而在与新桥方面沟通时，韦杰夫也认同新桥对于深发展的改造理念，并在上任后按这一思路进行了一系列改革。

　　但在很短的时间里，新桥方面便发现“他更加适合在比较优秀的银行里，按照既定的章程来工作”。对于深发展这样的银行，缺乏有效的治乱经验。

　　这种不足在一些细节上略有体现，如有办公室员工向记者表示，韦杰夫尽管中文流利，却很少和员工沟通。而在2004年底到2005年3月份期间，他从未跟副行长们探讨过行里的问题，几乎一个人决定了所有的改革内容。

　　与细节相比，更加重要的是业绩，在韦杰夫上任后公布的2005年一季度季报中，与2004年相比，公司净利润同比下降了31.83％，与此同时，不良贷款规模却从2004年底11.41％上升至2005年一季度的11.59％。

　　“这里当然有新增15亿不良贷款的因素，但从三季度不良贷款率下降至10.3％的情况来看，一季度的清收力度明显不如后两个季度。”一位证券分析师如此评价。

　　在这种情况下，如何找到一个具备治乱经验的新管理者成为大股东新桥的头等任务。曾任美国副财长的银行业资深人士法兰克·纽曼开始进入新桥的视野。

　　法兰克·纽曼在业内一向以铁腕治乱著称，1986年，他加入正处于巨额亏损边缘的美洲银行集团，担任董事局副主席和首席财务官，主要负责扭亏为盈和新增长策略制定。6年后，转型成功的美洲银行的股价较1986年上升了6倍。

　　1995年，法兰克·纽曼加入同样处于亏损状况的美国信孚集团，他通过引进和组建新的管理团队，解决了因衍生交易引发的严重诉讼问题。同时开始陆续收购华富生并购公司和阿力克斯布朗投资银行，在获得盈利之后，又成功主导了德意志银行对信孚银行的收购谈判。

　　2000年，法兰克·纽曼应邀加入新桥投资改组韩国第一银行(以5亿美元持51％股权)的董事会(任独立董事)，2005年初新桥投资则以33亿美元将韩国第一银行转让给了渣打银行。

　　如果说略有欠缺的话，那便是这位铁腕高管至今不会半句中文，并且对中国文化所知亦甚少。

　　“在鱼与熊掌不能兼得的时候，新桥只能挑选熊掌。”深发展的一位内部人士说。这里的熊掌是指与语言能力相比的银行管理能力。

　　实际上在新桥改造不良银行的历史中，类似的选择并非第一次：在重组韩国第一银行时，新桥曾引入一位同样不通韩语的法国人。“事实证明他管得很好，把银行资产从200亿变成了400亿。”一位知情人士向记者透露。

　　董事长兼CEO制？

　　法兰克·纽曼的到来似乎没有让新桥再次失望。

　　在就任董事长后的第一次股东大会上，坦承自己“一句中文也不会说”的纽曼被媒体评价为“以其政治家的技巧和银行家的专业，完全控制了会议的局面”。

　　尽管股东咄咄逼人的突然提问令在场的深发展员工都“捏了把汗”，但见惯大场面的纽曼还是迅速通过有条件的让步恢复了现场的秩序。

　　针对股东们普遍关注的资产充足率、不良资产处置以及再融资等问题，纽曼在现场进行了解答。而他与行长韦杰夫友好地配合记者拍照的表现，也被视为一个“意味深长的细节”。

　　对于深发展的管理层而言，纽曼的威信则更多地建立在专业能力上。

　　一位参与不良资产清收的人士向记者表示，纽曼就任董事长以后，便开始着手建立不良资产处置的新机制，包括划分出类似资产管理公司的特殊资产处理部门，建立不良资产责任认定委员会，引入首席执行官制度等等。

　　新机制的建立大大加快了不良资产清收的力度，该人士表示，在全年完成清收的不良资产中，大约有四分之三是下半年完成的。

　　纽曼的专业能力获得了认可，但是与此同时，对于他在公司里实际身兼董事长和CEO二职，也产生了一些疑虑。一位银行研究人士向记者指出，尽管董事长兼CEO的制度在西方银行不乏先例，但按照国内银行的治理结构要求，目前还是不合规定的。同时对于中小股东而言，这种治理结构下如何维护他们的权益，也是个问题。

　　对此，伍永刚认为，中小股东有这种担心是正常的，同时也是好事。因为这样他们才会形成一股有效的市场监督力量，通过表决的方式对大股东进行制衡。

　　“毕竟新桥在深发展里只有17.89％，投资者如果有反对意见，完全可以通过质疑或投票的方式进行表达。”伍永刚指出，不久前发生的“独董事件”里，深发展聘任蓝德彰为独董的动议最终因为小股东的反对而作罢，就说明了这一监督力量的有效性。

　　伍永刚同时指出，深发展作为一个特殊的个案，已经引起了包括监管部门在内的重视。在监管部门加强监管的情况下，大股东新桥如果违规操作“可能付出更大的代价”。

　　“毕竟这是一个特殊时期，”一位深发展的基层员工表示，在深发展的生死关头，他自己也希望公司能有一个强有力的掌舵者，“拯救公司比什么都重要。”

　　或许正是鉴于这种特殊的情况，监管部门对于深发展治理结构变化保持着一种善意的沉默，与此同时，有关部门对这一“特殊案例”也加强了关注。

　　2005年4月11日，

银监会监管二部重新划分了对深发展的监管职责，加强了深圳银监局的属地监管职能。有评论认为，“这应该意味着深发展以后面临着(深圳)银监局和银监会双重把关。”

　　而一位接近新桥的人士则向记者表示，与投入的1.5亿美元的资本相比，新桥投资更加在意这宗投资对其未来市场声誉的影响。

　　作为一个在国际银行收购中频频出现的参与者，深发展重组如果失败，对新桥投资的影响远不是1.5亿美元能买到的。“从这个意义而言，新桥面对的不仅仅是一盘生意，更是一场名誉之战，”该人士评价道，“正因为如此，新桥必须动用所有的资源把这件事做好。”

　　这个说法的一个旁证是，在有关新桥最近对台湾台新金融控股高达8亿美元的收购案报道中，许多海外媒体都提及了新桥“目前控有深圳发展银行17％的股权，并取得主导权”的背景。

　　人事变化的背后

　　无论是法兰克·纽曼，还是大股东新桥投资，这场“名誉之战”都仅仅拉开了一个序幕。

　　尽管数据指标有所改善，但深发展还有许多事情要做，如降低不良资产率和提高资本充足率，以及股改尚未完成等。

　　“正因为是这些问题，新桥的进入才有价值。”一位投行人士评价说。他开玩笑道，作为修理工的新桥如果接手一间优秀银行“恐怕还不知怎么摆弄呢”。

　　实际上，新桥面对的更多是不同商业银行文化之间的碰撞。

　　“深发展这一年来频繁的人事变化，”一位银行业研究人士这样理解，“原因有种种，但在这些原因的背后，实际上是不同商业银行文化的碰撞与融合。”

　　新桥资本收购韩一银行为各界广为称道的一点是成功的在韩一银行建立了信贷文化。现在，新桥的艰巨挑战之一，同样也是在深发展建立一个全新的信贷文化，显然，改变国内银行体系在信贷上盛行的“关系文化”，还存在一个艰苦的磨合与改造过程。

　　“就深发展的重组而言，银行指标的改善也许只要几年就够了，文化的融合才真正需要更长时间。”该研究人士这样评价道。

　　对深发展来说，道路还漫长。整个国际资本市场都在关注着这家第一间由外资控股的中国银行，中国银行业改革中许多无法估量的因素能否借由深发展来得到澄清是关注的一个焦点。中国

银行改革的决策者和监管者们也在密切注视着深发展重组的动态，不但要吸取其中有益的经验，而且要在未来的改革和监管中充分利用这些经验。

　　“从这个角度而言，深发展的重组对整个银行体制的改革都有着示范意义。”一位银行界人士这样评价道。

　　■小资料

　　深发展大事记

　　2004年10月，国务院国资委最终批复同意新桥投资持有深发展17.89％股权，新桥投资成为深发展第一大股东；

　　2004年12月，由新桥主导的深发展第六届董事会产生，蓝德彰为董事长，韦杰夫被任命为新行长；

　　2005年3月，深发展董事会改组，下设战略发展委员会、风险管理委员会、审计与关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会以及提名委员会五个专门委员会；

　　2005年4月26日，深发展出具新桥接管后的第一份季报，并公告为一笔新出现的15亿元不良贷款拨备1.5亿元坏账准备金；

　　2005年5月，法兰克·纽曼取代蓝德彰成为深发展董事长，随即成立特殊资产管理委员会，由原深圳商业银行行长王骥担任特殊资产管理总监；

　　6月，股东大会通过法兰克·纽曼的董事长任命；9月，深发展与GE集团签订1亿美元增发新股协议；2006年2月14日，深发展公告行长韦杰夫正式向董事会辞职。