忽略国企的公平职能 宝钢新董事会念的什么经

　　宝钢新董事会模式，完全是效率导向，忽略了国企天生的公平职能。引进了“淡马锡模式”，但其精髓丢掉了

　　□周业安

　　“淡马锡模式”来自新加坡国有投资机构———淡马锡控股企业的实践，这家公司按 政府、母公司、子公司、分公司等构建七个层级的组织架构，业务范围涉及基础建设、交通、金融与传媒业等多个领域。不过大家津津乐道的不仅是其不俗的业绩，更是其颇具特色的董事会结构，其10位董事会成员中，4到5位为公务员，代表政府，行使出资人的权益；而另外5到6位则是企业人士。

　　这次宝钢的试点就是模仿这种模式，按照目前的设计，宝钢集团设立董事会，董事会采取“4＋5”模式，即9名董事里，4名是宝钢内部董事，其余5名为国资委委任的外部董事，据说主要由境外人士构成。这个新董事会按照标准的董事会模式运作，拥有重大投融资决策权、高管提名、考核和薪酬决定等权利。

　　宝钢的试点引起了社会的广泛反响，原因有二：一，宝钢集团作为国资委下属国有独资公司设立董事会，意味着今后国资委和央企之间有了一道制度屏障，国资委对央企的管理不再直接依赖行政规章和命令的方式，而必须通过董事会进行民主表决，说明我国的国有企业制度迈向了规范化、民主化；二，更引人注目的是，在这个董事会中，国资委选任的外部董事尽管占5名，但成员主要由境外人士构成，据说这些境外人士更熟悉市场运行，通过这种设置能够确保宝钢今后的决策的科学性。

　　国资委没有照搬“淡马锡模式”，在董事会中没有引入

公务员，从专业层面上讲，似乎更有效率，因为内部董事熟悉企业经营管理，而境外人士熟悉成熟的市场经济的运作方式，相互有机结合，能够给宝钢带来惊喜。从这两个方面看，央企新的董事会做到了规范化、民主化和专业化，给大家耳目一新的感觉。

　　但我看着看着，总觉得有点心慌。想当初东渡扶桑，想学一下日本的企业集团，最后落下的就是国企构建的众多内部银行；后来西赴欧陆，问道于德国的共同决定制度，回来后弄了个主要由高管组成的董事会和监事会，内部人控制问题随之泛滥开来；再后来又留学英美，搬来了独立董事和外派监事，才发现这些不过是花瓶，还不如传统的审计来得有效。

　　问题出在哪儿呢？难道是国资委和央企之间少了一道制度屏障？果真如此，把“淡马锡模式”搬过来倒是合情合理。可惜企业治理结构的改革和创新无法采取简单思维，我们是否反思过，为何过去取到的种种经书没有预期的效果？

　　纵观发达国家和地区的国企改革和管理，其实也就是两个基本办法，要么民营化；要么设计出一套合理有效的治理结构和高管激励制度。后者基本上都是通过董事会和监事会的成员安排来制衡内部人，同时通过奖惩计划来激励和约束内部人。也就是通常说的大棒加胡萝卜。“淡马锡模式”很平常，只不过一些人习惯于猴子掰玉米，掰了一穗新的，就把旧的丢了，殊不知新的其实也就是旧的。

　　过去的制度移植缺乏效率，关键在于我们总是采取一个差不多的标准，很少关注所移植的制度生存和有效运转的条件，甚至忽略这些制度真正的内涵。

　　“淡马锡模式”有两个关键部件在移植的过程中被淡化了，一是该模式通过公务员担任董事会成员，来确保政府实现公平目标，其背后的逻辑是，国企不能把利润最大化作为唯一目标，而是要兼顾效率和公平，所以淡马锡控股的一个重要职能是通过投资来帮助政府落实促进公平的政策，公务员董事的主要责任就在于通过自身参与公司决策来达成该目标。

　　二是新加坡是一个小经济体，只有一个淡马锡控股，并且新加坡是成熟的市场经济国家，市场秩序规范，竞争机制能够有效运转，因此政府对淡马锡控股的监控也相对容易。

　　我们的国企不仅数量众多，层级复杂，而且处于一个转型的市场环境中，一些重要的法律基础不具备，市场秩序还很缺乏，竞争也不充分，更严重的是，许多国企身处垄断行业，过着衣食无忧的生活，超额垄断利润把背后的制度层面的问题掩饰起来，使得国资委无法依据这些浑浊信息，甄别国企的真实努力水平，也就很难设计出一套行之有效的监控体系。

　　太宽的管理幅度，太多的管理层级，即使不考虑代理问题，一个雷锋式的国资委也无法做到有效率。把垄断利润当作国企的效率和改革的成效依据，就如同听了一次

聊斋。再看看宝钢的这次改革，整个一效率导向，完全忽略了国企天生的公平职能。如果把这个关键职能舍弃，我不明白，保留宝钢的国企性质有何特别意义？

　　制度用于约束人的自利行为可能产生的不利后果。我们假设宝钢董事会成员中内部人是追求企业利润最大化的，然后假设境外人士组成的外部董事是帮助董事会科学决策的，那么谁来保证公平的目标？

　　人们总是说，国企要提高效率，人们总是忽视了，国企的存在其实是要帮助政府实现公平。公平目标是各国和地区保留部分国企的主要理由。唐三藏的功德不在于取经，而在于念经，如果取得真经，却把经念歪了，还不如不取的好。

　　(作者为中国人民大学经济学院教授)