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2004年6月，美国新桥在经过一波三折后终于入主深发展。在新桥入主后这一年多来，新桥对深发展进行了大刀阔斧地改革。首先，新桥投资改组深发展董事会。2004年年底选出的新一届董事会中的10名非独立董事有近半数直接来自于新桥。
与此同时，新任行长韦杰夫导演了两场变革，一是人事大变动，总行高管调整分工，多家分行行长换岗。二是对财务和信贷体系进行大幅度的改革，此前由各地分行自行管理
的财务和授信业务，目前已交给总行直接派驻的财务执行官和信贷执行官，他们将直接对总行的财务总监和信贷风险执行总监负责，这表明深发展已将财务和授信两项重要业务的执行权上收总行。同时，总行将对其委派的财务执行官和信贷执行官实行定期岗位轮换制度，任期原则上为三年，任期届满时由总行安排轮岗交流。
新桥同时对深发展的业务结构进行调整，着力打造能源金融服务、产业链金融服务和中小企业金融服务等新产品创新特色体系。如能源金融服务方面，深发展给予刚刚成立半年多的中海燃油3亿元人民币综合授信额度，支持以中海燃油为核心、包括其上下游客户在内的能源贸易供应链业务的发展，同时与法国兴业银行合作，在能源金融服务领域不断发展新业务；在中小企业金融服务方面，深发展推出了《深发展公司业务发展方向与转型策略》的纲领性文件，明确将自身业务定位为中小银行，其上海分行在9月份推出“创业宝”中小企业主房产抵押综合授信业务，南京分行也在9月份从另一家银行中“虎口夺食”，与南京地铁公司签下协议，成为当地地铁内唯一的驻点银行。(刘 骏)
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