东方电子：变数与气数

　　隋元柏为东方电子创造了一个

神话，又亲手埋葬了这个神话。

　　隋元柏在东方电子制造了“800个百万富翁”。这一切，皆出于一个人的战略和一个公司的命运。但是，他突然于2000年心生焦虑，心态失衡，行为变形，身触法律，黯然出局。这一切，皆源于一个中国企业家的“法定

更年期”。

　　东方电子度过一段难熬日子，不得不承受一个残酷代价。谁来拯救东方电子？10亿不明收入合法进账，完整回归东方电子。天不亡之，命不该绝。

　　一代人只做一代事。后隋元柏时代充满变数，梁贤久时代仅仅开始。一些“老臣”陆续离去，“既定方针”逐渐修改。随着“个人英雄”的离去，企业的传承又出现“一朝天子一朝臣”。改朝换代，中国企业的命运悖论。

　　隋元柏刑满释放，静静地梳理着他的东方经历。闲下来钓钓鱼，有时应邀到东方电子坐坐。这个老人曾憧憬有一天功成名就退位，开个酒店自得其乐。而今身后留下一句重重的评价：成功则英雄，失败亦枭雄！

　　梁贤久，2001年底临危受命任东方电子董事长，这位从“冰点”接管东方电子的新掌门，在经历3年多的拯救运动之后，此时此刻坐在办公椅上，方显气定神闲。当年走马上任之际，47岁的他被赋予挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾的重任。

　　能让梁贤久轻舒一口气的原由，在于东方电子的繁杂“后事”渐渐理顺和摆平，公司管理按照他的思路逐步走上正轨。

　　班子成员的变更、10.39亿元“不正当收入”挂账资金的去留、以及一批中小投资者要求的赔偿上诉，是当年遗留的三件棘手“后事”，解决是否妥当，这是接任者能否在东方电子施展手脚的前提条件。

　　值得东方电子庆幸的是，班子得以迅速搭建；而被调整出的股东权益或暂挂在其他应付款项下的高达10.39亿元资金，则惊奇的完璧归赵。2003年12月21日，经烟台市审计局审计决定，认定原在公司反映的出售股票收入扣除税收以外的10.39亿元应归集团公司所有，并要求集团公司和公司据此调账。调账后，东方电子集团公司董事会做出决议，同意豁免公司因出售股票收入形成的对集团公司的债务10.031亿元。按《企业会计制度》规定，该项收入将记入公司资本公积金，东方电子上下终于出了一口长气。

　　到了2005年7月，中小投资者索赔官司也出现缓解迹象。但因诉控的法律依据涉及面复杂多样，其中涉及到因虚报和个股炒作造成损失与大盘当年至今一泻千里的颓势所造成损失，无法准确定量造成困难外，其他事项逐一在解决之中。

　　某律师事务所李庆民先生表示：首先按照实际利益清算，之后采取和解方式解决纠纷是一条非常现实的途径，既减少投资者和上市公司的诉累，对于市场的稳定也会产生积极影响。

　　“破鼓万人捶的滋味真不好受啊”东方电子一位高管感慨万千，在“ST”期间里东方电子度过一段难熬日子，“这是企业发展的一个残酷代价，是东方电子不得不承受的代价”。

　　东方电子“出事”之后，不少舆论对这只“破股”进行了全方位声讨，有评论者开始把东方电子归类于银广厦般一路货色，更有血本无归的投资者盼其立刻毙命而后快，然而，这个股市的巨无霸并没倒下，是什么原因能让东方电子起死回生？是什么因素担起救赎？

　　市场的救赎

　　2001年，正值东方电子股市劣迹败露之际，国内出现大面积电荒，国家开始加大电力基础设施的投入。庆幸的是，东方电子作为已经20年立身电力行业，从事电力自动化多年的企业，产品市场不仅没有萎缩，相反机会大增。

　　据测算，“十五”期间，全国电力工业年增长速度仍将保持在5%以上，年均电力投资总额在2000亿元以上，其中每年至少有600亿元用于电网建设，电力自动化设备也将有60亿元左右的市场需求；随着电力体制改革的逐步深入，厂网分开、竞价上网的新模式将会形成，全国联网已经势在必行，届时，电力自动化行业将大有用武之地。对于失血过多的东方电子，这一剂强心针来得正是时候。

　　硕大的市场盘子已经展现，东方电子本来就有着自身优势，没有理由不占据一席之地。东方电子现任总经理丁振华说：“市场不错，但前几年在业务上还是受到了影响。”丁回忆道： 2002年7月份，在广东佛山的一次项目竞标中，东方电子尽管各项指标都名列前茅，但招标方仍然拒绝和他们签订合同，并明确告知：“不能让这种造假企业中标，万一他们垮台，我们找谁去？”东方电子的员工含着眼泪离开了佛山。

　　随着近年“东方事件”影响的消弱，同时中国经济的再度炽热使电力紧缺，东方电子对于负面东西已无暇顾及，全力扑市场。

　　“今年发改委收到全国各地要求建立电站的申请，其总装机容量已经达到4.5亿千瓦，而在此之前50多年全国电站总装机容量才4.4亿千瓦！可以预见中国的电力建设正面临井喷发展”。

　　这个历史性机遇让大病初愈的东方电子赶上了。随着我国每年2500亿元的电力建设投入的铺开，我国电力设备行业迎来了销售收入高速增长周期，东方电子此间也签下公司历史上单项最大金额的订单。

　　在最危难的时候，东方电子的主营业务仍艰难运作，保证着一定的现金流。假如屋漏再遇连阴雨，适逢市场低迷主业难以维继，那时东方电子虽无灭顶之灾，但要想迅速爬起来的希望十分渺茫，现实是：天不灭曹。

　　政府的救赎

　　东方电子出事后，丁振华在回答记者时最著名的一句话是：“国家不会整垮一个企业。”

　　作为国家重点扶持的国有控股大型企业，东方电子的兴衰事关大量股民的切身利益和社会稳定。从1700多万流通股发展到6个多亿流通大盘，数千万的股东，此时如何使东方电子走出困境，走向新生，成了政府的心头大事。

　　2002年4月，在接到监管机构的情况通报后，省委、省政府主要领导对东方电子一直高度关注，不断做出批示，要求“必须在法律框架内严肃查处违法违规行为，对国务院和股民都要有明确的交待，同时在具体处理中，又要维护企业的发展，注意保持社会稳定。”“整个处理工作，要充分估计到可能产生的负面影响和难以预料的问题，争取把社会震动降到最低限度。”

　　“烟台市委、市政府积极贯彻省委、省政府的部署，支持政法机关依法办案，同时为东方电子走出困境做了大量的工作：当地领导多次到企业调查研究，帮助企业分析形势，寻找对策，重整旗鼓。”这是当年山东当地报纸的报道。

　　东方电子毕竟是烟台企业中的一界名流，从利税到品牌影响度，从引进人才到科技成果，一方政府受益匪浅。

　　尽管东方电子失去了“明星企业”光环，但良好的行业前景和与地方政府割舍不开的多重利益关系，无法让人撒手不管。为了使企业能早日走出困境，山东省有关经济管理部门纷纷伸出援助之手，在政策允许的范围内，给蹒跚前行的东方电子以多方扶持。有报道提到：与东方电子结下“不解之缘”的省市公安机关，对企业的发展更是倾注了满腔热忱。2002年9月27日，即结案的前一天，专案组的省、市公安机关领导便来到东方电子，与新的领导班子促膝长谈。

　　自我的救赎

　　东方电子自身肌体抗摔打能力，仍然来自他的主营业务支持。尽管前任老总隋元柏在资本运作上给东方电子带来伤害，但他一手打造主营业务实力尤在，更为重要的是，隋元柏留下的事业部体制结构依然完整，使得主营业务能够得以延续。

　　从东方电子的介绍看：东方电子产品覆盖了发电、输电、变电、配电等各个环节，其中被誉为“企业精华”的东方电子主打产品——“PTU电力调度自动化系统”，以其兼容性强、技术成熟，在国内同行业中的领先地位尚无人能够撼动。在公司业绩不佳的2002年，该产品的销售收入仍超过了1亿元。

　　前不久，东方电子在广电集团“2004年EMS系统改造项目”工程中，取得了综合排名第一的优异成绩。同时，一举赢得江门、韶关、揭阳、河源等四个地调和博罗、惠阳、坪石等三个县调的合同，签下了该公司历史上单项合同额的第一大单，并创造了电力二次设备一次中标之最，充分显示了其在配电行业中极其突出的竞争优势。而更为引人注目的是，东方配电产品毛利率高达46.82%，其强劲的赢利能力让人瞠目。

　　东方电子案发后，人财并未散尽。那条生死攸关的资金链条并未断掉，东方电子目前还有3个多亿的现金流量和5亿多元的应收账款，同时那笔挂账的10亿元资金的“完整回归”，对于一个大难不死的东方电子来说简直是雪中送炭了。

　　出此大错，能以一己之力自我拯救，可见东方电子尚有些筋骨。

　　主业拥有盈利能力，行业市场又处于巅峰时刻，东方电子何以杀进资本市场，而且酿出大错，关注东方电子的人充满疑团，问及总经理丁振华，他也不得其解，也许只有隋元柏一人心知肚明。

　　隋元柏坐车喜欢坐在副驾驶的位置上，他的理由是：可以把前进方向看得一清二楚。作为前任董事长兼总经理，领导东方电子近20年，当年他自认为，有充足理由和信心驾驭好这部即刻驶上高速路的汽车。

　　东方电子立足电力行业的战略历经20年未变，有着清晰的发展脉络，从产业升级到股份制改造始终顺应潮流，稳步发展，乃至到了公司上市，主营实业与资本运作“两条腿”走路的策略也算得上“与时俱进”，然而，股市上的“走火入魔”使得隋元柏“先强后大”企业战略构想功亏一篑。

　　“太急了！我想在任期内把几件大事弄稳妥。”7月中旬的烟台海滨，这位赋闲老人发出了这样的感慨。

　　小公司大战略

　　隋元柏提出：提前发现，提前动作，把握主动的观点。

　　东方电子的前身，是烟台无线电六厂，曾当过滑翔机械修理师的隋元柏，上世纪80年代任该厂厂长，在他的带领下，无线电六厂由一个百十人的作坊式小厂，经过10年的发展，到上世纪90年代初期已初具规模。

　　经过整合，1990年在烟台计算机公司基础上，组建烟台东方电子信息产业集团公司，公司性质为全民所有制企业。作为一家主要从事计算机键盘和电器配件生产的中小企业，当时的计算机公司不仅在全国同行业内名不见经传，在烟台本地也没有多少地位可言。

　　于是，隋元柏因此谋定，要迅速完成产业转型——跻身电力自动化领域，由此奠定了东方电子致力于电力自动化产品的战略基点。隋元柏在此期间提出：“做中国电力自动化服务商，树立企业产品领导者地位”战略构想。不难看出，隋元柏想在自己涉足的领域里，要让东方电子扬名立腕。

　　隋元柏没有看错，此时正是中国制造业迅猛发展的起步关头，对能源电力的需求与日俱增，东方电子有了一显身手的机会。从上世纪90年代开始，企业循序发展，以5年一个阶段计算，年销售额从1990年4015万元到1996年猛增至6.2亿元，业绩带来的信心使隋元柏再次修正战略目标：“做中国电力领域先进的知识服务商，建立产业领导者地位”。

　　这是一个需要奔跑才能摸着的目标，隋元柏是一个市场嗅觉敏锐的企业领导，提出这样的目标自然是其对行业市场的前瞻性判断，但他的实现手段和企业所具备的能力是什么？立此雄心壮志理由和条件是什么呢？

　　谁养活谁

　　隋元柏在上世纪80年代初，有个创举。强烈的人才欲望，与其说是招人，不如说是抢人。

　　当年为了尽快完成产品结构调整，以求企业更广阔的发展空间，隋元柏不惜负债16万元(当年账上仅有5万元)，引进烟台几乎全部的计算机人才，就是这批人才开发了我国第一代电力调度自动化远动产品，实现了企业产品转型，隋元柏尝到拥有人才的甜头。从此，坚定了他一个根深蒂固的念头，知识创造企业价值。他的企业开始从纯粹的简单加工制造企业向技术型制造企业转变。

　　到了90年代末期，某一天，当几十个新毕业的大学生研究生呼啦啦站满了公司院子，引得当时工人连连惊叹：“来这么多耍笔杆子的，还不把公司吃穷了”。然而，隋元柏认定：他的行业领先者的战略里这是必走的一步棋，因此他在东方电子内部展开了“谁养活谁”的大讨论。在他的理念里，要想成为科技企业，没有高素质的人才肯定不行，要想成为顶级的科技企业，没有更高水平的高级专业人才更是不行。于是，从90年代中期到末期，东方电子带着强烈的人才欲望，开始大面积招揽人才。有人回忆当年的情景评论道：与其说是招人，不如说是抢人。出现了师兄招师弟，其他企业的专家竞相跳槽的“壮观景象”。

　　到了1999年，东方电子的技术人员比例超过了全员的60%，很多都是公司不惜代价引进的既学习电力工程自动化又懂得计算机技术的复合型人才，一时间东方电子人才济济，据说东方电子的博士、硕士拥有量远远超过了当时的联想集团。当年的东方电子员工总共1948人，而各种专业技术人员已达1200多人。

　　联想当年的成就，确实是东方电子学习的标杆式企业，隋元柏曾多次派人通过各种渠道去联想学习参观，他对柳传志的敬仰也是溢于言表，尽管二人从未谋面。当年联想荣登中国电子百强之首，东方电子排名第88位。

　　隋元柏制定了“技工贸”发展策略，与联想当时的“贸工技”相反。这是东方电子审时度势之后的选择：一是企业的技术水平与中国电力自动化的技术成熟度相一致，同时自身的技术研发实力已使东方电子取得市场先行者身份；另一是产品更多是大型集成产品，需要优质的服务支持，大规模的人才储备也是一个优势。

　　东方电子身处烟台一隅，隋元柏个人性格也不善声张，但他确实有心打造一个有影响力的东方电子。此时东方电子在行业内堪称兵多将广，对实现行业高科技企业的龙头地位战略，具备了应有的人才储备。

　　随着人才到位，东方电子产品开始从单一系列转向多个产品系列，产品应用涉及配电、管网自动化，变电综合系统等8大系列近300种产品。当年，研发中心所所长丁振华提出的产品开发模式已经成型，基本上是“生产一代、研制一代、储备一代、构思一代”。

　　东方电子按照隋元柏的策略走向，似乎一切正常。但到2000年时，隋元柏突然心生焦虑，他在企业顺利发展之际急从何来？

　　人祸股灾

　　曾有媒体说，东方电子股票的内部发行是强制摊派的。事实上并非这样！内部职工股最后剩下1044万股，祸根也由此种下。

　　1993年，股市低迷，企业没有足以让人信服的业绩，使得1993年底便开始股份制改造的东方电子显得生不逢时。

　　1994年1月9日，东方电子采用定向募集方式，向社会发行股票募集资金，其中社会法人股150万股，内部职工股3450万股，尽管每股面值1元，发行价1.6元，承诺每股分红不低于0.30元，但发行期限内却没有将股票售完。

　　究其原因，一是员工对将来企业上市前景并没看好，加上对企业未来没有足够的信心。在隋元柏等公司领导的带领下，最终企业内部有774名员工认购了股份，隋元柏带头认购了88万元，厂级副职、中层干部、普通员工从5.5万元到1万元不等。

　　最后剩下1044万股，祸根也由此种下。

　　1994年1月9日，即定向募集第二天，时任公司董事长兼总经理的隋元柏与当时负责股票发行的董秘高峰等人商议，由公司自己购买部分内部职工股，减小公司分红压力。东方电子当时发行股票时承诺，内部职工股发行后，公司每年将进行不低于30%的现金分红。于是，隋元柏就让当时的财务处负责人以烟台振东高新技术发展公司名义购买公司内部职工股1044万股，每股价格为1.6元。

　　隋元柏承认，烟台振东高新技术发展公司是专门为购买内部职工股成立的一家空壳公司，注册资本52万元。该公司在购买股票时尚未成立，购买股票所需资金是以东方电子的名义在中国工商银行烟台支行贷款1900万元。

　　有人替东方电子算过一笔账，1996年底刚上市时，东方电子新股发行仅筹8000万元；1999年3月以每股10元的价格配股再筹资4亿元；1999年底职工股全部上市，东方电子的流通股本扩张到6亿股之时，市场已经开始恐惧这只“巨无霸”高科技股；2001年，当“东方电子开始毫不客气地圈钱，一开口就是15亿元”时，这样的上市公司谁也不敢与之共舞了。

　　东方电子的流通股本从最初的1700万股扩张到了6亿股，成为中国股市成长最疯狂的一只庄股。东方电子大跳水的导火索是2001年5月15日的公告——2001年申请发行5.5亿元的可转换债券；2001年拟增发A股，筹资10亿～11.5亿元。

　　从1999年12月，隋元柏开始低调东方电子的股市行为，特别是对传媒的“一夜之间造就八百个百万富翁”之说犹感不爽，以至到了职工股上市当天宣布一律不准请假的命令。

　　更使得隋元柏芒刺在背的是，当年那批没卖出去的职工股所带来的“创收”如何处理，最终隋元柏选择瞒天过海，加入主营收入。此间，隋元柏曾提醒在股市上折腾的高峰收敛，但此时高峰已经身陷其中，不能自拔。而隋元柏也并未深究，因为高峰毕竟给公司带来收益，可以满足隋老总对账面宽裕的满足。然而隋元柏自己说：“朴实了一辈子，只有这个虚荣心没有扛过去。”

　　59岁之躁

　　东方电子案发后，有人说，斯芬克斯式的59岁之谜在隋元柏身上用另一种形式体现出来了。

　　隋元柏的真实年龄在东方电子曾经是个谜，2000年时隋元柏正值花甲。也许是因为国有企业老总任职期限来临的紧迫感，导致了其任期最后频频出错。对此，仍然有种种版本的解读。 而隋元柏承认，在他的任期内有三个亟待解决的事情悬而未决。接班人问题，或许就是当时他的第一个焦虑所在。

　　1996年后，随着东方电子人才的大规模引进，到了必须要解决针对人才的两项工作：一是组织模式的改造，二是于1993年就开始的股份制改造。组织模式改造在于合理的利用分配人才效益，而股份制改造过程能有效建立起企业的激励机制，两者都可促进企业的核心竞争力。这是隋元柏认定的人才目标和他的企业发展目标最合理的结合逻辑。

　　在经营管理上，隋元柏与东方电子的管理者们创造“一条龙”式的组织运作模式，由于人力规模和产品规模不断扩张，客户数量迅速增加，因此专业分工逐渐明确，以设计科室为龙头，经营、调试科室为龙身，供应部门为龙尾，采取承包方式。这种方式沿用到1999年末，隋元柏开始打造事业部体制，2000年五大事业部体制正式开始运行，而一条龙模式再次得到升级，每个事业部都成了一条龙。而统领五大事业部的总经理均是专家型的年轻人，以至于到了2000年，隋元柏有意无意中开始了“赛马”和“相马”的工作，接班人的问题也摆上了他的议事日程。

　　然而，隋元柏在赛马的过程中并没有相到中意的千里马。此时五大事业部的年轻老总们正集中注意力“对外作战”，他们分管的领域均有来自国内的强劲竞争对手，让隋元柏骄傲的是，这是几支不用动员就充满狼性的团队，在市场竞争中每每得胜还朝。但隋元柏也看出，他们把握整个企业的时机并不成熟，尚没有统帅企业的能力。他视野范围内的企业中只有两人可供选择，一个是为成功上市立下汗马功劳，正在股市叱咤风云的副总兼董秘高峰，另一个是专家教授出身的技术权威公司副总裁高明燕。但事与愿违，在隋元柏有意把二人推出后发现，“两高”均难担此任。高峰作风浮躁，对技术没兴趣，难以服众；高明燕对管理毫无兴趣，甚至公司高层决策会议上，还在低头翻阅技术资料。“接班人难产”，此乃隋元柏一急。

　　隋元柏的企业升级战略中，始终有一个重要标志——东方电子要走出烟台。作为地方国有企业，这个冲动势必会带来不必要的麻烦，但东方电子的高速发展势头，使隋元柏胆子大了。

　　在电力自动化领域，能与东方电子抗衡的主要竞争对手是南京电力自动化工程院。东方电子起步时，隋元柏在公开场合始终示弱，但一直没有放松悄悄追赶。隋元柏很清醒，南自院在电力自动化行业里是公认的国家队，东方电子在业界只是地方队，东方电子要与老大一争高下，竞争的本钱必须全面提升，包括改变区域性的弱势。隋元柏深知一旦东方电子身份改变，随之而来的一定是背景与资源面的全面改观，一些他认为不公平的竞争环境也会得到全面改善。因此东方电子的一系列举措均围绕着这个“冲出烟台”战略展开，甚至把科研大厦盖到了北京上地信息产业基地，而东方电子的集团大厦也建在了通往烟台机场的机场路起点上。

　　“做高科技企业，不能仅停留在烟台”，这种思路与战略考量肯定要伤人，隋元柏想要更大的资源，这是他的第二个焦虑所在。

　　但隋元柏始终没有透露他的第三个焦虑，直到他出事服刑、“解甲归田”后还是三缄其口。

　　东方电子的新董事长梁贤久曾任张裕集团副总经理，此前从政，官任龙口市委副书记。

　　位于烟台市回尧路的张裕集团与东方电子虽然仅一路之隔，但两家企业的发展策略却风格迥异，完全不同：一个是稳健经营的百年老店，在不事张扬中扩张规模；一个是高成长性的科技新军，企图快速暴发。是产业特性与经济环境决定了两个企业成长模式的必然不同。

　　求稳，是梁贤久一贯作风，初来乍到时，梁对东方电子即下猛药，首先叫停“不务正业”的股市行为，随后重新搭建新的管理班子。

　　东方电子出事之后，隋元柏一手建立的东方电子人才队伍纷纷离去，据说光技术人员就流失过半。然而新班子新的用人宣言很快出笼：强调不以“人才泡沫”装门面，依靠真才实学再创业。力求挤掉隋元柏时代“崇尚知识服务”人才理念中的水分。同时调整了隋元柏唯学历论的用人思想和高薪、高待遇的激励机制。

　　前不久东方电子集团传出消息：一名博士后和一名博士正式被该集团淘汰劝退。这一现象表明是对隋元柏用人政策的明确否定。

　　东方电子人力资源负责人讲道，从1999年开始，用高薪、高档住房、高级轿车等优厚条件，大批招聘博士、硕士等高级人才，形成了轰动全国的“博士现象”。但是，由于片面强调学历，所招人才的实际能力良莠不齐：有的成为企业技术骨干乃至全国同行业的科技带头人；有的则相形见绌，掉队落伍；也有的用非所学；个别人甚至本来就没打长远谱，“借助富门暂栖身”，造成了一定程度上的“人才泡沫”现象，给企业造成沉重的经济负担，对社会造成严重的“人才误导”。

　　然而要重新树立的显然不只是人才政策，在东方电子经营战略、管理模式方面还有很多隋元柏痕迹，当年的管理惯性还很大，这就给非此行业出身的梁贤久提出了现实问题，隋元柏的策略要不要延续？在隋元柏的理念中有很多在老东方人中根深蒂固，新班子对战略理念的取舍需要有清楚的行业判断能力。隋元柏提出过：“企业战略不变的因素只有两个：一个是战略方向；一个是战略方针。万变不离其宗。宗是方向，是方针”。在此基础上，隋元柏才制定了东方电子的“技工贸”发展策略，对新班子来说能否接受。

　　丁振华总经理是东方电子的“老人”，一直是研发中心所的带头人。新班子组建被推为管理者，业界全都审视着这位技术出身的“看守政府”的主管，他能否代表或者愿意接管这份新的权利，还有与新班子的磨合尤为引人注目。据说在业务操作模式上，新老班子成员尚存在分歧意见，但出于稳定的考虑，并没有公开。

　　隋元柏时代的策略有些看来是极端的，例如在产品优势上大做文章，通常会采取毕其功于一役的做法，造就拳头产品，突出强项来建立产品领导者地位，对于一向求稳的梁贤久来说冒险图虚名的事坚决不做。但市场机会稍纵即逝。

　　在挂账的10亿元重返东方电子后，有人开玩笑说真得感谢老隋，加上东方电子账面上的资金，东方电子起码十年衣食无忧。然而对一个电力自动化企业来讲，机遇已经来临，正是大有作为好时光。

　　当年疯狂股市造就一批富翁，当年的纸面财富已经缩水所剩无几，隋元柏的金手铐策略拴住的一批经理人纷纷离去，当年为东方电子东奔西杀的事业部几个领军人物也各奔东西，对于东方电子用什么再聚人气，是留给新班子的课题。

　　前不久，沪深300指数正式推出，选择了一些市值大、流动性强、交易活跃的行业龙头企业股票，山东省有18只股票进入300指数，东方电子以山东惟一的信息产业企业的概念名列其中，尽管股价只有1.70元。