证券时报记者 桂衍民

　　万福生科事件，监管部门对保荐机构平安证券[微博]的重罚，给了纯通道制投行业务模式一记重拳，也给了追捧纯通道制业务模式的投行敲响了警钟。对此进行反思的投行中，除了平安证券，还有受到该事件波及的华林证券。

　　投行纯通道模式存弊端

　　从胜景山河事件到万福生科事件，以及有待处理的海联讯造假问题，暴露出平安证券投行过往业务模式的种种弊端。

　　按照平安证券副总裁周强的理解，平安证券过往的投行业务模式就是一切为提高项目周转率和过会率为中心，轻视了对项目质量的控制和风险控制，从而直接导致项目质量良莠不齐。“万福生科事件的发生，既有首发市场快速发展之下制度缺失因素，也有投行领域普遍存在忽视风险的行为失范因素。”

　　业内人士对投行“通道制”业务模式的特点概括为两点，一是倾向于简单粗放的外延扩张，二是容易忽视内涵和基础的构建和夯实。具体而言，一方面，通过引进和增设团队和业务部门，抓住所有业务机会野蛮生长，以“包工头”和“生产队”形态粗放式扩张；另一方面，在内部质量管理上，一切以项目过会、取得承销佣金为导向，从项目选择到各项运作流程设置等也都围绕上述目标。

　　业内人士认为，这造成的直接后果是，投行缺乏对企业的精挑细选、缺乏对企业内在价值和长远盈利进行实质判断和深入挖掘的动力。

　　对通道收益的过度追求，也不可避免地造成投行从管理者到从业人员都出现重数量、轻质量的导向，重视短期利益，而长期责任意识淡薄。再加上外部投行间争夺通道造成的从业人员无序流动，加剧了个人的短视行为，忽视了对机构和平台的长期声誉维护。

　　不约而同反思

　　基于对投行纯通道制业务弊端的反思，平安证券在经历投行人事大地震之后，进行了一场自称“触及灵魂深处”、颠覆性的业务转型和风控模式变革。

　　据周强介绍，此次变革力争从根源上探索一条符合市场需要和平安投行未来长远发展的道路，推动了一场包括业务模式、客户模型、盈利模型、薪酬激励与考核、内控和质量管理以及问责机制优化在内的一整套投行业务模式的改革与转型。

　　据平安证券介绍，在具体做法上，一是在投行业务模式上，从“通道制投行”向“交易型投行”转变；二是在激励考核机制上，从项目直接挂钩向综合评价体系转变；三是内控和风险管理体系的全面优化，包括对管理架构和决策体系，对业务关键流程，对保荐制度、流程、工具的优化和强调现场工作的质量和风险控制；四是内部问责机制的明确和完善。

　　平安证券表示，经过上述转型变革，该公司投行事业部主动清理、放弃的项目也超过了100家，内核累计否决项目4家，两年累计撤回项目15家。如果再算上由于业务队伍的变动导致的客户流失，合计超过150多家，付出的代价以10亿元计。

　　而对于过往业务模式中风控缺失问题，平安证券反思弥补同时，华林证券也在内部悄然进行了弥补和反思。华林证券董事长兼首席执行官薛荣年在2012年年度工作报告中表示，风险控制能力是证券公司的核心竞争力，一家公司有多大的风险控制能力，有多大的掌控能力，就能做多大的事情。

　　薛荣年称，华林证券2012年在风险的防范、控制方面做了很多实实在在的事。而在新制定的公司行为准则中，第一条就是“坚持合规守法”。

　　薛荣年对风控的认识，甚至还涵盖了自去年以来券商业务创新。在当时接受媒体针对券商创新业务采访时，薛荣年表示，在提供金融产品和服务的组织、研发、流程、定价、销售等方面做出创新性安排的同时，尤其需要把控好风险。

　　而华林证券一位员工也对记者说，过去华林证券做任何事情，监管部门首先会打个问号，“现在我们不管是产品创新，还是机构建设，或是上报高管任免也好，基本都是遵循合规第一。”

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