核心摘要：
一、解密运营数据：2015年GMV达到153亿元，亏损率缩减至10%
二、竞争环境与竞争策略解析
2.1 竞争环境：全零售是电商流量竞争环境下国美的优势
2.2 竞争策略：品牌年轻化打造成长动力，管理体制变革促进线上线下协同发展
三、联手亚马逊中国，未来择机上市
3.1 与亚马逊达成战略合作，优势互补实现供应链共享
3.2 资本运作意在放大公司价值
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解密运营数据：2015年GMV达到153亿元，亏损率缩减至10%
1.1 GMV与SKU
Q1：GMV2015年做了多少？2016年和2017年的目标是多少？目前国美在线大家电、3C以及百货的GMV的占比分别是多少？
A1：2015年GMV为153.6亿元，其中自营部分78.8亿元，平台部分74.7亿元。按照品类来看，线上GMV大家电占31.5%，小家电和3C约占38.5%，其他30%，区别于线下大家电占比近70%。
未来三年，国美在线目标实现每年80%-100%的GMV增速，其中自营部分GMV每年也要保持80%以上的增长。
Q2： 现在在线的SKU数量是多少？其中大家电、3C以及百货分别是多少？
A2： 国美在线目前拥有10000家以上的品牌入驻，自营+平台端SKU总计超过了1000万。尤其在家电品类方面国美在线的SKU数独具优势，根据2015年易观智库发布的《中国家电电商发展研究报告》显示，在彩电、冰箱、洗衣机、空调四大家电品类SKU数方面，国美在线为7900个，京东为3500个，苏宁易购为5100个，即国美在线整体大家电的SKU数是京东的2.2倍，是苏宁易购的1.5倍。
Q3： 线上和线下SKU之间的重合度有多高？
A3： 线上线下上架的SKU重合度比较高（80%），但是真正活跃成交的SKU重合度并不高，所以可以认为有些SKU更适合线下销售或者线上销售，而且大家电SKU的重合度是下降的趋势。从实际销售情况来看线下成交订单SKU的丰富度要远高于线上，而线上成交的主要是爆款或者价格透明度较高的标准化商品，利润率低；线下主打高毛利的中高端商品及差异化商品组合。
1.2 用户量与客单价
Q1： 最近一两年国美在线的用户量的增长率是多少？用户复购比率是多少？
A1：2014年新增用户约2500万，2015年新增约2300万。国美把一年内购物2次及以上定义为复购用户，2015年全年全站复购率38%（京东2012年复购率已达49%，天猫更高），这与线上的产品类别有关，国美在线主要是家电，而京东、天猫百货品类丰富一点。
Q2： 国美在线是如何定义活跃用户数量的？现在国美在线有多少活跃用户，可以披露一下历史的增长数据吗？
A2： 国美把用户在定义期下过1次单以上（含1次）的用户定义为活跃用户。2015年国美线上线下整体活跃用户数为8000万，总会员1.8亿，线上线下会员共享，2015年线上活跃用户数同比增长32%（2014年线上活跃用户约370万，2015年线上活跃用户约480万）。
Q3：APP日活数据可以披露下吗？
A3：APP日活平均100万，大促期间在300万。
Q4：2014年和2015年国美在线的客单价是多少？
A4：2015年自营业务平均客单价约为1505元，2014年约为1545元。
Q5： 国美在线现在订单多大比率来自二级市场？来自二级市场的订单增长率是多少？
A5：50%来自我们定义的二级市场。线上总订单2015同比增长约40%，没有细分一二级市场。
1.3 毛利率与费用率
Q1： 如何提高国美在线自营的毛利率？2014年在线的亏损率是16%，2015年亏损率10%左右，这是如何做到的呢？觉得2016年和2017年毛利率和亏损率的变化趋势是怎样的？
A1： 1）国美在线拟通过提升自营自采、包销定制产品的比例来提高毛利率。目前线上自营差异化产品占比为15%，线下国美发展了三洋和伊莱克斯等品牌的差异化产品，我们也会推出专供线上的差异化产品，从而提高线上差异化产品的比例，今年预计差异化产品要占到国美在线自营产品的20%，17年预计要占到35%。其实线下包销定制的产品主要为大家电，而线上由于畅销品类的关系，包销定制的可能会是低端的大家电、小家电以及3C产品。
2）2015年在线GMV增长率达到了114%。费用层面固定费用不变，比如说广告费用和软硬件项目的固定支出，在销售额大幅上升后相应费用率是摊薄了。反映到亏损额基本是持平，亏损率下降。
3）国美在线2015年综合毛利率为6.1%，自营部分毛利率为5%左右，平台佣金率为1-2%（预计三年内不变）。今年综合毛利率希望保持在6%-6.5%左右，且每年以0.5%至1%这个水平提高，未来三年希望通过品类和规模的扩大，综合毛利率希望能到7%-8%。而费用率每年会下降1.5%-2%，2015年按自营GMV口径算的话亏损率约8%（按自营收入口径约为10%），2016年希望这个数字在6%-6.5%左右，2017年希望在5%。
Q2： 国美在线履约费用率是多少？国美在线销售费用现在是多少？
A2 线上线下共享物流体系，上市公司物流费用（送货+仓储）占收入比约为0.85%。大家电履约成本为59元，小件绝大部分是由第三方配送。
2015年线上营销费用约为7.2亿，2014年约为6.2亿，2016年的话初步预计会有10-20%的增长。
Q3： 什么规模能做到盈亏平衡？何如达到盈亏平衡？
A3： 目前电商竞争情况和其他各方面因素都决定了没办法给出具体的盈亏平衡时点预期。目前重点是聚流量，提规模，通过差异化产品占比的提高和销售规模的扩大提高公司的毛利率，从而达到盈亏平衡。
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竞争环境与竞争策略解析
2.1 竞争环境：全零售是电商流量竞争环境下国美的优势
Q1：用户为什么要来国美在线？用户为什么要留在国美在线？用户为什么还要在国美在线上购买更多的产品和服务？
A1：1）国美在线大家电品种全，价格低，这是顾客来国美在线购物的原因。而京东、阿里虽然规模很大，但也不会垄断全部品类的市场销售，国美在大家电这个细分行业经营多年，获得了较高的市场份额以及积攒了较好的口碑，所以我们在自己的细分市场（大家电）拥有自己的市场份额，我们就得到了用户的认可。
2）留住顾客也是我们目前打造售后服务的主要原因之一。以前产品销售完成时意味着跟顾客关系的终止，而现在国美扩展售后服务后，销售商品完成之时意味着跟顾客关系的开始。围绕产品的全周期，国美切入了产品的购买、清洗保养、维修、回收以及再次购买，这样一次性消费的低频消费行为变成终生高频的消费行为。
而从产品层面上看，国美在线大家电品种最全，价格也最低（可以参考第三方比价软件）。因此，总结以上两点，国美在线是通过打造产品+服务闭环留住顾客。从经营数据上看，我们的市场份额不断扩大，国美在线的销售增速相也远远高于行业平均增速，这也说明了国美在线对顾客的吸引力。
3）国美积极打造国美在线，不是想做一个跟阿里和京东竞争的纯电商平台，而是想打造一个线上线下全零售的生态圈，这样顾客能够在国美进行全场景的穿行消费，如消费者购买家电所累积的积分可以用于线上第三方平台百货类产品购买时的价格抵扣，在这样的机制下消费者会在国美线下购买更多的产品。同时，我们的第三方平台上的产品品类齐全，价格也有优势，这是消费者在购买家电后有动力在国美在线购买更多产品的原因。
Q2：目前国内电商之间的流量竞争激烈，国美在线如何在拼广告、拼流量之外开拓出与苏宁和京东不同的新方向？
A2： 国美在线与京东相比优势那就是在于我们依托于近30年线下零售经验，拥有自己的完善的供应链，以及线下超1700家的实体店。
在零售经验方面，其实各个地区消费者的消费需求是不尽相同的，为此我们从去年双12大省节开始就在尝试着进行差异化营销，针对不同地区推出不同的爆款商品和优惠组合，更加契合消费者的需求。在供应链方面，国美通过发展自己的差异化产品来打磨自己的供应链，比如2013年起国美电器与三洋彩电宣布达成独家战略合作，双方就供应链优化、产品研发和售后服务提升等多方面进行深度合作。物流方面，国美在线物流依托于线下1700多家门店建立自提点，以更加人性化的物流服务让消费者拥有更多自主选择权。目前我们不断加速自身在移动端发展，并且针对农村电商这一新趋势，针对县、乡镇级信誉良好，具有经营能力的商户合作开展加盟店，2016年建成2000家。
当然，也有观点认为实体店会是企业的负担，但是线下真品体验、现场导购和即买即提等优势是线上无法取代的，而线上商品浏览以及随时随地购物的便捷性、方便参数价格对比等优势，线下也无法实现，所以实体店对我们来说是一笔宝贵的财富，未来我们将通过实体店和线上之间的互补完成融合，实现线上线下互相引流。
Q3： 国美在线现在基数小，很多人都认为国美在线做成功的几率比较小，公司是怎么看这个问题的？
A3： 小与大其实是一个相对的问题，很多人认为京东体量大，但是换一个角度来看的话京东虽然有4000亿的规模，但是目前持续亏损，没有盈利，这是京东的“小”。因此我们目前并不把对手4000多亿的盘子看得非常着急，但是如果它4000多亿，盈利几个亿，我们会着急。
其实阿里京东不仅对家电行业有冲击，其实对各行各业都有冲击，而互联网零售其实并不是一个新的零售模式，而是对消费场景的重构。家电行业目前1.4万亿的市场是一个存量行业的重塑市场，面临转型变革、场景重塑的过程，将来谁的场景越多，谁就更有优势，现在我们也看到阿里京东现在也在摸索线下的模式，构建新的场景，利用大数据和互联网对线上线下进行融合。
因此国美在线不是要做成像京东和阿里一样庞大的纯电商平台，而是做一个线上线下全场景的大平台，同时把1.8亿的会员牢牢地链接，增加会员的活跃度，这样的会员规模足以为国美提供可观的市场规模，而现在国美的活跃会员数为0.8亿。所以我们的理解是，未来谁能重塑线上线下的场景，满足消费者线上线下穿行的需求，谁就会在竞争中把握主动权。
Q4： 如何看待京东的竞争？
A4： 京东现在更加着力在平台业务，往阿里巴巴的方向转，家电也主要是3C，国美主要是做中国最大的电子产品B2C零售商，所以国美和京东已经不是直接的对标关系。同时国美并不想打造另一个京东，而是想通过发展国美在线，构建线上线下的消费穿行场景，使得全零售的销售总量的最大化。
其实国美和阿里、京东是不一样的生态，国美定位于的中国电子产品零售B2C，致力于构建门店、PC以及移动端的全零售生态圈，这个生态上国美与京东、阿里存在差异，因为它们是online的大卖场模式，它们在互联网技术方面的运用是国美需要借鉴的地方。
因此，与同行不一样的地方是，国美一直以来的战略都不是以阿里和京东为基准，不是以它们的模式为标杆，而是利用自己的优势打造一个以消费者为核心的全零售、全渠道的商业模式。
2.2 竞争策略：品牌年轻化打造成长动力，管理体制变革促进线上线下协同发展
2.2.1 成长动力：品类扩张与区域扩展并举，品牌年轻化吸引新生消费群体
Q1： 国美在线怎么扩充其他品类，如何在家电以外的品类上建立竞争优势？
A1：2013年国美在线开放平台引入了第三方店铺，这样由家电品类扩充为涵盖家居家装、服饰鞋包、母婴美妆、食品酒水、汽车黄金等全品类。对于这方面的竞争，我们通过以下四个方面来做到达到自身的竞争优势：①通过广告费用的投入为平台引流。从今年开始，国美在线将每年以不少于10个亿的广告费投放于各种的媒体来做强引流，这10个亿并非体现到财务口径的费用，很多投放项目是跟商家合作，共担成本，比如今年这次418和万和，华帝，OPPO，联想，韩电等厂商谈下明星资源共享引流，明星效应引流效果还不错，当天光微博引流就达200多万；②为了吸引第三方商家的入驻，国美在线的入驻费用和使用费用低于行业平均水平，同时国美在线已经开发了10个促销工具，专供商家进行商品组合；③国美在线还将采用大数据技术为平台商家提供运营参考。其依托对1.8亿会员的海量消费数据分析，以及新推出的盘古系统，对接商铺与客户资源；④国美在线不断整合线上、线下，以及站内、站外资源，包括1700多家门店、10万微店，以及即将建成的线下加盟店等与平台商家形成联合营销，建立完整的开放平台生态体系。在这个体系下，商户自身投入的营销费用和其他运营成本都会大幅度下降，比如我们不仅实现会员积分的线上线下共享，同时线下积分也可以用于平台商品的抵扣，这也是我们给线上第三方商户导流的手段。
Q2： 金融也是一个大品类，国美在线平台金融品类的发展情况如何，比如成交额等？国美金融现在不在493里面，未来国美金融是否会注入到493中？
A2： 国美金融频道成交额2015年不到10亿。国美金融不在493，将来不会注入493。
Q3： 区域扩张上面，应该是农村电商比较火热，能说说国美在线农村电商发展计划？
A3： 电商和零售，我们不仅要看“界面”（门店与前台）还要看供应链，所以我们来考虑农村电商这问题时，“界面”下沉很容易，但是当要整合后台供应链的时候，则会变得异常困难。所以国美是通过物流的下沉从而带动国美在线往下走，这是国美在线布局4-5线城市的方法。
Q4： 今年以来我们也看到了国美在线营销变得更加主动，公司在低成本引流方面是否有自己的方法？
A4： 一方面是通过经营引流，主要有三个层面：①战略层面主要是链接和融合，内生性的引流是成本最低的引流方法；②复购的引流，复购的引流成本也较低；③对新生消费群体的流量，成本较高。国美在线需要在内生性的引流以及复购引流方面下功夫。
另一方面重塑国美在线的品牌，让国美在线更具有青春活力。国美自身的流量结构显示，60、70以及80年的男性居多，85后和90后的女性居少，这是国美线上品类所决定的，因此我们要大力发展平台，引入更多的高频低值的SKU，把低频高值的用户扩展到高频低值的品类上。因此我们希望通过这个品牌重塑吸引85以及90后。
商业布局需要考虑的是未来5年、10年的消费结构，而未来5年、10年的消费主力是85以及90后。现在国美通过营销方面一系列的改变来塑造年轻化的品牌，利用平台化的品类（母婴、箱包、金融等），吸引85后的年轻消费者。所以在营销方面的变化体现在，一方面注重内生性和复购性的引流，另一方面通过品牌年轻化，吸引新生消费群体。
2.2.2 全零售搭建：线上线下协同发展，内部调控避免两方互博
Q1： 国美在线如何与线下门店进行有效的融合？
A1： 目前在线与线下门店结合有三个角度，分别是协同营销、开设体验店和开通自提服务：①协同营销方面，国美在线与线下门店经常进行双线联动，比如每年的“黑色星期伍”就是国美在线双线联动的重要活动之一，其他如9.17内购会、1218会员福利日等。通过我们的数据分析得出结论，线上线下的消费者实际上是分流的，而且在不同渠道，消费者购买商品的种类也有所不同；②体验店方面，国美在线目前也正在设立线下体验店，并且积极的布局三、四线城市的加盟店业务；③自提业务方面，国美在线在418期间，已经开通了1500家门店线下自提服务，后续我们将会进一步拓展自提业务，让自提网络更加完善。
Q2： 如何避免左右手互博？
A2： 在线上线下同款同价方面，线上线下款式相同的情况下，没有促销活动的时候价格差异不大，但是促销的时候线上和线下会有差异，比如415主打线下，因此对于同质的产品线下价格要低，而418主打线上，因此线上价格会更低。所以，同样的环境下同质的东西价格是同样的，不同的促销活动下则价格会有差异，这样避免了线上线下左右手互博的局面。
在流量互补方面，国美已经形成多流量口的场景，包括线上、门店、物流以及售后，线上购物可以到线下门店自提，在北上广深四大门店提供二维码扫码的线上线下的营销互动，因此线上线下存在一个流量分享的机制。
最后在管理机制上，国美后台有一个统筹运转机构，通过统筹实现线上线下的互融互通，调控线上线下促销活动的节奏以及产品价格的制定。
Q3： 能介绍下国美在线线下加盟店吗？京东最近也在披露相似的战略
A3：2016年国美在线规划在全国设立2000家加盟店。国美在线加盟店体系内分为两个类别。一种为“加盟店”，即与位于县、乡镇级地区，且具有良好信誉以及一定经营能力的商户合作，邀请对方加盟成为国美在线加盟店，为国美在线消费者提供线下服务。另一种为“加盟联营店”，即与县级区域已经成型的连锁零售类、服务类企业进行合作，通过该连锁企业的网络开发所属县、乡市场。
2.2.3 后台建设：适应线上发展，完善管理体系与供应链等后台系统
Q1：493对于国美在线的管理和部门架构是怎么设计的？可能传统的管理架构不适合互联网公司的发展。
A1： 国美电器是以采销为基础构建了自己的管理体系，注重的是供应链的管理，而这几年也开始注重界面的管理；国美在线是以流量为基础，因此更突出技术。国美在线处于高于成长期，组织架构也在调整，将来国美在线都分为前后台，技术有技术后台，前台有事业群，通过事业群孵化产品和技术，同时与用户进行面对面的交流互动。
国美在线的预算和战略制定需要通过集团管理层审批，之后的运营权都在国美在线管理层。
Q2： 国美在线目前的管理团队结构是怎么样的？有哪些独立的职能，哪些是共享的？管理层的年龄、以及是否有股权？
A2： 后台部分，物流售后和供应链是共享的，其他运营、技术等方面是独立的。管理层都在30多岁左右，会有股权激励的措施，完善现代公司管理体制。
Q3： 国美在线的供应链能够介绍一下吗？
A3： 国美线上线下共享供应链，从国美供应系统中，挑选适合线上销售的SKU构成了线上销售的主要产品，而线上根据线上专供的需要向采购部门提采购要求，这些SKU构成了线上销售的部分产品。
Q4： 线上线下是否是一个物流仓储系统？国美在线高速发展需要物流支撑，公司在这方面有具体的规划吗？
A4： 是的。国美在线与线下共享了一部分物流仓储系统：如300万平方米仓储面积、428个仓储数量、覆盖全国4000多个县市的物流体系。此外国美在线还开辟出了符合线上消费者需求的物流新布局：目前国美在线实现了全国1500家门店的自提服务。
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竞争环境与竞争策略解析
3.1 与亚马逊达成战略合作，优势互补实现供应链共享
Q1： 我们有看到国美与亚马逊宣布战略合作，能够详细说一下合作的内容吗？
A1： 主要是国美电器和亚马逊的一个合作。国美电器和亚马逊的合作有两个方面，第一个方面是国美电器进驻亚马逊，意味着国美供应链向亚马逊开放，亚马逊的家电频道由国美电器来维护；第二个方面是，亚马逊的供应链向国美实体门店和国美在线进行开放，以满足国美实体门店和国美在线对海外商品的需求。亚马逊在全球强势地区的供应链都会输出到国美在线，这样未来国美海外购的SKU的丰富度得到了极大的保障。
因此，国美电器在亚马逊的旗舰店与一般平台在天猫所开的旗舰店不同，国美和亚马逊是供应链的共享，是战略的合作，而它们则是流量的补充。目前阶段主要是系统的对接，合作的方式主要是供应链的共享，而将来合作的方式可能会在数据的分析和数据的共享方面，探讨如何进行共同营销。
Q2： 亚马逊中国的家电3C的GMV大概是多少？
A2： 亚马逊中国整体的GMV是100亿左右，主要为图书和非家电产品，因此国美在线和亚马逊其实是优势互补，国美强的东西（家电）补充了亚马逊，而亚马逊强势的东西（海外购商品）补充了国美。
Q3： 在亚马逊上面开的旗舰店的收入分成的情况是怎么样的？
A3：主要是平台佣金，平台佣金在3-5%之间，视品类而定（3C在2-3%，小家电4-5%）。天猫以前是6%。
Q4： 这样的佣金率相对于自己的引流成本，成本会更低吗？
A4： 应该是成本更低，天猫现在的佣金率是6%。而且还需要考虑亚马逊对国美的供应链支持，这样算下来国美受益比较大。
Q5： 有可能在资本层面和亚马逊进行合作吗？
A5： 很多资本方面的合作都是从业务方面开始拓展的，当业务方面的合作成熟而且有所成效，以后的合作都是自然发生的，因此现在无法评论。
3.2 资本运作意在放大公司价值
Q1： 现在国美持有国美在线60%的股权，非上市注入的时候为什么没有把国美在线全部注入进来？因为如果国美在线有价值的话，就应该全部注入上市公司；如果国美在线没有价值的话，就应该剥离出国美电器。
A1： 从全零售的角度，国美在线肯定是一个重要的战略点，也是公司近几年大力发展的一个方向，但是国美并不想打造另一个京东，而是想通过发展国美在线，构建线上线下的消费穿行场景，使得全零售的销售总量的最大化。而现在国美电器在资本市场以市盈率估值，这样的背景下资本市场没有给国美在线估值。
去年非上市公司注入时，有投资人希望把在线40%股权也完全注入到上市公司，而有的投资人坚决反对把40%的股份注入，在权衡之后公司维持了占股60%的现状。公司目前是基于企业价值的最大化来规划国美在线的资本化，国美在线未来会有条件的上市，从而体现出自身的价值，最终使国美电器的价值放大。
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责任编辑：王琳琳
