首都机场战略转型：先厘清主业再相关多元化(2)

　　"首都机场调整发展战略加强机场板块主业的原因是，首都机场此前存在管理问题和其产业链过长、监控不利等有关。其次是金融等行业受人民币升值等影响，存在很高风险，首都机场作为非金融类机构，很难对这类高风险进行控制所以考虑退出。"中国民航大学航空运输经济研究所所长李晓津表示，此外，国外机场集团频频收购国内机场，首都机场也有压力。

　　整合由外到内

　　2002年11月，首都机场集团重组后，就提出了"2+1"产业发展战略，即构建以"机场业和金融业为两大支柱、以首都航空城为增长极"的产业结构，实现生产经营与资本经营、机场产业与相关产业、机场资本与金融资本的三项有机结合。

　　舒泳表示，机场板块当时是按"2+1"战略中的"2"来运作的。2003年1月中国机场属地化改革中，首都机场集团抓住了当时的发展契机，经过与地方政府协商，通过有选择地收购进行扩张。"目前改革已初步完成，市场上也没有太多的收购机会，因此集团公司开始调整战略，把重点放在内部整合、发展主业上。"

　　在国内机场中，首都机场一直充当"整合者"的角色，通过收购、托管模式(拥有管理权、主权仍归当地政府)等方式，目前首都机场已经成为国内最大的机场管理集团。截至2006年底，首都机场集团的成员机场已达31个，其中旅客吞吐量增长速度高于全国平均水平5个百分点。

　　张志忠提出，首都机场今后要加快机场资产整合，集中资源促进机场主业发展，并要适时引进战略投资者，推动成员机场股权多元化进程。对于省内已运营但还没有进入省机场集团的支线机场和地方正在建设的支线机场，也要一并纳入省机场集团管理。

　　"随着中国支线航空的发展，一些机场吞吐量有望快速增长，如果在网络优化、管理机制、资源整合上运营得当，这些存在潜在盈利可能的机场也有希望为首都机场的盈利增长贡献力量。"章晶认为，就中国经济所处的发展阶段和近十年来的增长趋势上看，中国的几大枢纽机场具有设施先进，航班密集的特点，比一般的支线小型机场更能分享中国民用航空业的高增长。但"整合的难度在于机场集团之间还没有形成优化合理的航线网络衔接，而且很多支线机场的盈利能力也不足。"

　　目前，首都机场集团的利润总额已由2002年成立之初的6.25亿元增长至27亿元，年均增长44%。章晶认为，随着中国支线航空的发展，一些机场吞吐量有望快速增长，如果在网络优化、管理机制、资源整合上运营得当，这些存在潜在盈利可能的机场也有希望为首都机场的盈利增长贡献力量。

　　李晓津则认为，在目前国内收购空间有限的情况下，首都机场可尝试走出国门以参股或者控股的方式收购海外机场，重点放在机场管理上。"首都机场2003年之后的系列收购动作目前整合很好，例如收购天津滨海国际机场后，使后者客流从过去的70多万人增长到了目前的400万人。"

　　此外，张志忠还透露，要利用旗下的地产集团，推进临空地产发展战略，以整合机场土地资源，统一全集团地产开发业务。此前，首都机场旗下的成员机场都有自己的房地产分子公司。