华凌电器新政 力争2006年实现扭亏

　　

华凌总裁王伟表示，美的集团是华凌重组的强有力的后盾。本报记者　吴伟洪　摄

　　作为华南地区知名家电品牌，华凌电器(0382.HK)在美的入主一年之后终于开始了创立以来最大的变革。

　　昨天，新任华凌集团(资讯 行情 论坛)有限公司总裁王伟首次接受本报记者专访时坦承，自2004年美的入主华凌以来，华凌进行了大刀阔斧的变革，然而，2005年经营业绩并不能让人满意。

　　王伟表示，2006年将继续对华凌进行重组，其中，将在逐步剥离中央空调、小家电等业务后，在继续精简人员队伍的同时，依靠美的集团整个平台的优势，力争2006年实现华凌扭亏。

　　中止中央空调继续裁员

　　“华凌原来最大的问题就在于国营体制下，责任权力机制、监控机制和激励机制的缺失导致企业经营不善。所以，只有使它机体健康、组织健全、监控到位、研发提前、品牌提升，华凌才可以持续成长。”

　　王伟表示，组织结构设置复杂、主营业务不突出、亏损子单位不能扭转经营业绩、激励机制不能有效激发员工、体系管理水平不高等等，都使得华凌企业前进的步伐受到了阻碍。由此，为“保证企业的可持续发展，保住员工的饭碗”，华凌集团2006年必须大刀阔斧地实施改革。

　　记者从华凌2006年改革规划中发现，未来华凌改革将围绕“收缩非主营业务，集中优势兵力，专营主业(家用空调和

冰箱)”展开。

　　对此，在记者再三追问下，王伟透露，广东华凌中央空调设备有限公司将成为2006年华凌集团产业“收缩”的主要项目，部分华凌小家电产业也在被收缩之列。

　　对于“华凌裁员”问题，王伟也首次给予了正面回应。王伟表示，裁员主要是由于原来的华凌集团组织过于臃肿，数十家公司的庞大架构严重影响了企业正常经营和工作效益。据了解，华凌集团原有管理人员1500名，经过一年的调整，目前至少已经有500人到期解除了合同，集团层面裁员超过三分之一。不过，王伟同时坚定表示，2006年华凌将进一步实施“整合职能设置”，根据2006年度总体业务量的大小设置精简的人员队伍。目前华凌已开始新年度的市场部与管理部的整合精简工作，压缩组织层次，将成为华凌业务重组的另一个重头。

　　募资3.7亿资金用于扩产

　　相对中央空调业务的强制收缩，华凌集团另外三大主体业务将在2006年进行全面的产业扩张。

　　王伟表示，华凌三大实体——中国雪柜实业有限公司(生产大冰箱)、广州华凌空调设备有限公司、合肥华凌电器有限公司(生产小冰箱)，在2006年的产业规划中将得到集团大规模的资金投入，实现产能的翻倍扩张。

　　王伟透露，此次华凌产业扩张的资本均来自华凌自身的资金，与美的集团无关。其中，合肥华凌的投资规模为1.2亿，属于“自筹资金”，而雪柜实业和华凌空调近2.5亿元的投入则来自上市公司的“募集融资”。从今年5月份开始，华凌电器按每2股配3股的方式进行扩股融资；募资2.382亿港元。

　　据华凌方面介绍，在华凌2005年调整复产之后，原来的产品质量要全面恢复并有所提高，由此计划2006年华凌小冰箱产能由120万提升至180万台，大冰箱由60万台提升到120万台，空调则从100万提升到180万台。

　　美的充当华凌重组后盾

　　另外，对于今后华凌品牌与美的品牌之间如何协调发展的问题，此前一直负责美的空调出口业务的王伟仿佛胸有成竹。　

　　王伟直言不讳，华凌将重新定位为中高档品牌，彻底抛弃低价策略，主推中高档产品。因为华凌的规模不算太大，如果靠低价是没有生存空间的，如果要长期生存就必须走中高档路线；而且华凌是中国名牌，它的品牌和品质都可以支撑这一定位。

　　重塑华凌高端形象的关键，一是定价，华凌平均价格比美的高10%；二是质量更高；三是服务更好。华凌正在加大研发力量，着力提升产品力，计划在2006年推出3系列200款空调新产品以及20个型号的冰箱新品。

　　不过，对于美的与华凌的微妙关系，有华凌内部人士透露，华凌与美的实现资源共享，一是资金方面，银行授信分享；二是采购方面，华凌可以享受到与美的一样的供货价格；三是美的的管理经验和人才资源共享。据公开资料显示，此前华凌已与美的集团签订了协议，华凌将从美的集团采购零件和物件，并将产品优先卖给美的集团成员公司。其中，今后三年的采购额分别为3.78亿元、4.91亿元和6.39亿元，而销售额今后三年将达到1.02亿元、1.68亿元和2.64亿元。另外根据协议，作为关联企业的美的集团可控制华凌30%以上的投票权。

　　对此，王伟也认为，年产值超过四五百亿元的大股东美的集团，将成为华凌产业重组的强大后盾。

　　本报记者　张浩