创维：穿越风暴的生路

　　□ 本报见习记者 王婷

　　创维能在几经风暴之后，依然保持一个良好的业绩水平，证明其在经营和管理上自有一套。齿轮只有相互咬合才能发挥最大的作用，创维目前的稳定应也得益于此

　　面对巨浪，再大的船也可能翻。

　　一向行使平稳的创维数码控股有限公司(0751.hk，以下简称创维)，去年年底突然遭遇高管被拘的风暴，这场风暴远超过创维曾遇到的任何一次。创维由此被戴上“问题公司”的帽子，让业界担忧，创维大船要翻。

　　8月30日，2004年度创维年报终于得以公布，显示创维去年的营业额达104.66亿港币，同比上涨了13.6%，净利润超过4亿港元。其中净利润一项，就接近所有同行的总和。其账上还有19亿港元的现金，比上年同期增加336%，其中包括向供货商发出的应付票据而存于银行的已抵押存款合共10.55亿港元，经营活动没有出现问题。

　　大船没翻，难道是创维侥幸？

　　人治历史1988年，现年49岁的黄宏生在香港独创了创维，它只是一家从事电子产品和零部件贸易以及电视机出口业务的小企业。

　　经过与中国彩电总公司合资成立深圳创维—RGB电子有限公司，创维才开始进行彩电的制造与销售。

　　想单独把孩子拉扯大并不容易。1996年时，黄宏生邀请陆华强担任创维中国区域营销总部总经理 ，此前，陆曾任国企高管、仕途看好。

　　之后的四年，创维的彩电业务销售额从8亿港币做到43.3亿港币，累计营业额达115亿港币。利润从1997年的8000万港币上升到1999年的3.2亿港币。每年增幅达50%。创维的行业排名也由第17位骤升至第4位。

　　然而，当时的中国企业界，还缺乏职业经理人和董事长明确分工的意识。陆华强和黄宏生在经营策略选择上最终出现矛盾。1999年，陆华强愤怒出走，并带去了创维24个片区经理中的11位，销售精英100多位。

　　这次

地震后，2000年8月，创维原中国区财务总监杨东文受命接替陆华强，出任创维集团中国区域营销总部总经理。他再次使创维的年销售额从2000年的47亿港元，猛增到95亿港元。

　　在杨东文任职期间，创维内部治理结构发生大变动。最初，创维内部是创始人、董事长兼CEO集黄宏生于一身，私企色彩较重。

　　2001年，具有丰富管理经验的张学斌(现任创维CEO)加盟创维。这个从海南椰树集团出来的总经理，要求黄老板改革创维，单独成立彩电事业部，将经营权、人事权、甚至财务权(3000万元以下的开支不需要老板签字)全部赋予他本人。

　　结构制衡对于各个部门出现的问题，老板拥有的是建议权，处理权交由职业经理人进行。正如张学斌所说，“创维不是科龙，两者的根本区别有二：第一，创维的财务状况非常健康，老板出事时，我们账上还有19亿现金；第二，我们的业务非常健康，公司的整体运营都在职业经理人手里，而不是老板手里。”

　　这个突破，意味着陆华强事件以后，创维更加注重职业经理人的作用。

　　同时，创维的彩电事业部门也建立了业务流程和组织结构的统一管理与考核，即产、销、研一体化，共同对商品的销售情况负责。

　　对于利润第一的民企而言，在内部推行这种方式，极大调动了员工对于提高业绩的积极性，这些毕竟都和他们自身的利益有关。

　　种种安排，使得创维2000年在港主板上市后，净利润由上市前的半年亏损1.26亿港元变为2002年度盈利2.27亿港元，比上一年度大增243%，第一次跻身国内彩电业三强。

　　同时，创维选择以一个公众公司的身份上市，虽然黄宏生等亲属占有创维达39%的股份，但公司的所有资产还是归全体股东所有，由此也就制约了大股东的权力。

　　现任创维CEO的张学斌认为，上市5年来，创维已经演变为标准意义上的公众公司，拥有完善的内部管理体制、稳健的财务制度和经理人激励机制。

　　9月1日，淡出媒体视线两年之久的杨东文宣布复出，接替张学斌出任彩电事业部总裁。

　　作为张的得力助手，杨东文的复出无疑经过悉心安排。杨东文对于新职位不想多言，一句：“让我用业绩说话吧！”不禁让人联想到这位有着“学院派营销专家”称号的营销奇才，在当年，是如何靠自己提出“服务营销”和“第三营销”理论，帮助创维度过国内彩电行业的冬天(2003年前)，以及巨大的市场竞争压力。

　　当年，在选择出货渠道的时候，中国的家电业和流通业还不能很好对接，但杨东文还是选择了走二级代理和大卖场的方式。

　　二级代理主要做包销，而大卖场主要设专柜，创维当时押宝的三、四家卖场，如国美、大中等，目前都已经做到了流通行业的巨头。

　　根据GFK公司的市场调查，2004年4月至2005年3月创维彩电在全国主要城市以10.78%的市场占有率(按销售金额算)位于行业第一。而仅在国美电器中，创维的高端产品已占其总体销售额的四成。

　　稳做实业东方高圣的资深分析师冀书鹏认为，“创维的业绩，一方面来自于创维自己对市场的开拓，另一方面是由于其他彩电巨头的多元化。和其他彩电厂商比较起来，创维更加专一。”

　　目前其主业的80%以上靠彩电，2004年4月到2005年5月，创维在中国市场上电视机的销售台数达到4188千台，在海外达到1262千台。这一比例在康佳是70%左右、四川长虹是75%、TCL是58%.但创维从现在开始进行多元化生产，比如进军手机行业，也不无优势。冀书鹏提到：“现在，创维的主要资产还分布在下游，他的很多产品都是通过代工实现的，也就是贴牌生产。这么说，他的主要资产的弹性很好，这些渠道既可以用在彩电的生产上，也可以用于其他的黑色家电。”

　　另外，创维在海外扩张与并购方面也小心翼翼。目前它只在海外进行初步的贴牌贸易，基本上坚守创维目前已有的阵地。对此，张学斌解释说：“在资本运作和投资上少犯或是不犯错误，对于我们这样的企业是至关重要的。”