而一开始就以网上商城为主要销售平台的B2C公司而言，就不存在此类问题。

　　博弈下的定价

　　在消费者、流通商、供应商三者的博弈关系中，现在的这种网上低价状态不应该是一种常态。而国美、苏宁网上商城的崛起，能改变这种状态吗？

　　王治全曾在清华MBA同学中做过统计，全班30余名同学，100%都在网上买过东西，其中4个人买过单件1000元以上的商品，可惜，5000元以上的就他自己。而他创立的世纪电器网，现在每天能卖出150台左右大家电，平均单价超过4000块。

　　清华MBA也许不是很典型的样本。不过，王治全开始红火的生意说明中国网民们不仅在逐步接受网上购物，而且愿意尝试更贵的商品。2008年，世纪电器网完成了8000万的销售额，今年的目标是2亿元。

　　“为什么国美、苏宁这样的传统零售商线上业务会有难处？因为中国的消费者已经在淘宝接受了教育，网上购物首选是便宜。”自称价格比一般实体店便宜10%的王治全说道。可以佐证的是，刘强东也表示，其九成用户曾经在淘宝购物。

　　由于缺乏采购规模，世纪电器网的平均采购价格本来较国美、苏宁高3%，如果比照三者的网店价格，前者网上的定价还比后两者线下价格平均低10%。那么，前后13%的利差，是怎么做到的？

　　部分得益于现阶段B2C公司相对较低的运营成本。以国美上市部分为例，2008年租金占到总销售收入458.89亿元中的4.36%，水电费是0.90%，这项超过5%的成本，网络运营几乎没有；另外，国美商誉减值、银行费用等其他费用率超过1%，这样世纪电器网整体费率可以压缩约7%-8%。其余部分是让利，国美2008的纯利润率为4.2%，王治全只挣1%左右的纯利。

　　事实上，国美2008年报告期的综合毛利率是16.9%，世纪电器网的毛利据其称是7%。

　　不过，低价并不一定带来良性的发展节奏。由于采购规模有限，世纪电器网主要是现款结算，库存周转资金压力很大(如果没有足够的库存，会拖延供货时间，影响用户体验)，可是较低的净利润阻碍了资本积累的速度，而低毛利又让风险投资们望而却步，王治全已经和多家VC进行过接触，“很多VC都因低毛利迟疑不决。”王治全开玩笑说，“现在大家都知道京东不挣钱，完全是老刘的‘阴谋’，搞得我们这些赶超者都找不到钱。”

　　根据世纪家电网在1季度的一份用户调研报告，“90%的消费者选择网购的原因是实体店的产品售价过高”，但是他并不认同线上普遍的低价路线，“在美国，拥有一个庞大的网购人群首先是因其便捷性。”而这种观点某种程度上得到了京东用户的印证，2008年末，刘强东顶住投资人压力，执意上线日用百货类商品，就是因为一年接到了数万条留言要求，“一来价格比较便宜，二来很多用户变得有些懒，希望在京东完成全部购物。”

　　而便捷之外，网上平台还有很多功能有待挖掘。比如，夏语就发现，中国药品流通带有地域性，比如同仁堂的药就不容易在南方买到，而也很少有实体药店可以像他们一样拥有8000余种药品，网络能够调剂余缺。另外，ED类药品是金象网销量最大的品类之一，“多数用户需要咨询才能选购合适的药品，可又很难当面启齿，电话或文字咨询就是个不错的选择。”

　　王治全相信，网上价格一定会回升，“价格差异5%比较合适”，这个差异大致也就是国美店铺租金、水电费的占比。

　　不仅零售商这么想，多数时下选择做壁上观的供应商们的态度也在慢慢发生变化。由于现在网上销售额占总体零售额的比重并不大，且很多品类本身渠道复杂，很难实施有效的价格管制，供应商们也就“睁只眼闭只眼”。但是，如果在线零售商崛起成为一种重要的渠道力量，即便供应商们不想干预，线下分销商也会施加压力。王治全说，像长虹这样的供应商，已经开始指导线上的定价。

　　在消费者、流通商、供应商三者的博弈关系中，现在的这种网上低价状态不应该是一种常态。即便是称为游戏颠覆者的京东商城，也很难断定，现在价格策略是铁了心做“天天低价的沃尔玛”(实际上，沃尔玛2008财年的净利润也有3.34%)，还是在B2C网站混战中，实施垒高规模与品牌壁垒的策略性手段。至少，现在京东只是追求规模优先，刘强东同样说过，“这个行业还是太小了，十几亿销售额在零售业根本不算什么，只有当一个零售商实现100亿销售的时候，才谈得上对行业能起到什么影响。”

　　新格局？

　　“只能说，国美这么大的采购，一定能拿到最好的价格，这是毋庸置疑的。但是零售网络非常大，我们会一个池子漏出很多水。”如今国美开始发力赌住漏水口，那网络购物的格局，是否会发生改变？

　　刘强东将零售商最重要的三件事情归纳为“信息系统、团队和供应链，工作主线10年都不会有变化”。

　　徐雷表示，截至年末，今年完成20-30个城市配送站的布局，在各城市形成“财务主管、配送站站长，城市经理(主管营销)”三位一体的格局。另外，京东将为仓储投入大量资本，开始为北京、上海、广州三地的仓库人员配备RF(无线手持终端)设备，而该项开支2009年的预算就高达1500万元，以解决系统信息的“实时性”问题。

　　其实，低价不会是京东商城维持用户黏性的唯一手段。网上购物“用脚投票”最为明显，“我们在去年物流这块服务没有及时跟上，就流失了一些用户；一旦流失了一个用户，要把他争取回来就要耗费10倍的精力。”徐雷说。

　　王治全曾将盈利模式建立在“轻资产”的信息平台上，将网上订单转给零售商，挣取服务费，然而，他很快发现此路不通，转而营建自己的物流体系，在调研报告中，他分析道：“由销售和送货构成的服务是每个B2C网站运转的基础，与其他产品不同，家电类产品一般不能快递，而需要使用更为专业的物流公司或自建物流。”只是他的物流队伍不是由公司所有，而是采用排他性质的合作方式。

　　观察中国的B2C网站的资产负债表，他们正在变得越来越重，除了京东，还有红孩子。黄晓艺评价道，“如果淘宝这样的信息平台往前一步，提供仓储和物流服务，找物流公司和仓库来‘落地’，他们面临的就是国美20年前遇到的问题。”

　　无疑，传统的零售商，最具优势的就是供应链。孙为民说，“我们现在做的核心，首先是系统，再是物流，在这个方面我会天天砸钱。建一个B2C平台，300万那就是先进得不得了，但是开一个店面的话，起码要六七百万。”王治全指着张近东的文章《回到后台能力上来》，告诉记者，“张近东说得很对，不过我们一样可以由小到大。”

　　而传统零售商发挥自身供应链的优势，并非口头说说那么容易。除了价格差异等技术障碍之外；关键是传统零售商能否为新业务创造相应的人财物环境，黄晓艺将此归结为“企业运营的根本”。“一般而言，传统零售企业在起步阶段，不太了解新媒体上如何做新业务，营造一个互联网人才认可的工作环境，会是一个很大考验。”他说。其中，有很多具体化的问题，比如，网上商城新设职位以及其晋升路径和薪酬，是否应该与零售业的标准有所不同？比如电子商务部门是否拥有足够的决策权？是否在集团层面获得财务、物流、定价中心等机构的有效资源？等等。

　　一个值得借鉴的例子是金象网，其控股股东金象大药曾经在自身体系内尝试开展网上业务，结果业务开展非常缓慢。2007年金象大药房引入了一群互联网干将，成立了金象网，赋予了经营的自主权，包括允许线上价格较线下优惠10%，但双方在质量管控、采购、仓储等方面共享资源。据夏语介绍，“金象大药房的批发业务，原则上供货价平进平出，独立核算，而提供的仓储服务由金象网支付管理费。”

　　从资源的角度看，国美、苏宁今天仍然占据着战略主动，甚至有可能关上新来者赶超的时间窗口，主导未来的B2C市场的格局。不过，鉴于以京东商城为代表的线上零售商崛起速度，假设刘强东如愿在2010年平稳地实现100亿元，加上这群“网上新贵”们的进化速度，国美和苏宁未必就能和线下一样，如鱼得水。

　　不过，现在就得出答案还为时过早。“零售业态非常复杂，”黄晓艺表示，“只能说，国美这么大的采购，一定能拿到最好的价格，这是毋庸置疑的，不过零售网络非常大，我们会一个池子漏出很多水。”但“覆水难收”，更何况，这一小摊水，还在四处溢满，也许就是未来的一片海。

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