王君择 李映宏[微博]

　　国内外企业界有一个共识：三分技术，七分管理。云铝的成长、腾飞一方面依靠技术进步，另一方面依靠管理创新。

　　在任何环境下，云铝都以“严格抓管理的不变决心应外界的万般变化”。除获得了国家的最高荣誉奖--全国“五一”奖状外，还多次获得省、部级的各种殊荣，在荣誉面前，云铝人想的是如何向更高的水平冲刺，为自已创造更好的生存环境。于是，在1998年通过了ISO9002国际质量体系认证后，及时提出了“树环保典范、建花园工厂、做文明员工、创一流企业”的21世纪的企业发展战略目标；1999年在云南省首家提出进行ISO14001国际环保标准的认证，并于2000年底通过了此项认证，这是全国铝行业通过此项认证的第二家；同时，公司已在进行OHSAS18001职业卫生安全标准的认证准备，最终取得最高水准的国际通行证。

　　云铝人认为，管理是企业永恒的主题，创新是管理的灵魂，要从“就事论事”的管理中跳出来，要从管理创新中得到效益。

　　目标管理 追求简单

　　何为目标管理追求简单，一言以概之：最终看效果，过程看创新，其最终目的，就是通过层层分解目标，调动各级管理层的主观能动性，激发他们的创新意识。实质上，这是一种很高层次的企业管理，它要求企业必须具备一批素质好、自主能力强的中层干部，一套科学、严密的管理规章制度，云铝具备了这个条件。

　　目标管理明确了三个中心：公司以利润为中心，分厂(车间)以成本为中心，工段(班组)以指标为中心，侧重抓产品的各项技术经济指标。利润、成本、指标这三层次均有各自的目标，同时又互为连接，互为基础，通过优化指标达到控制成本，最终确保利润增长。但它们各自的主体不能错位。

　　田永举例说明，依照早些年企业的管理模式，总厂部对下属各分厂、车间均下达了利润指标，工段、班组也要核算成本，其结果，二级单位为了完成利润、成本指标，以牺牲整个企业正常的生产维护为代价，造成下属生产单位的利润超过企业利润的假象。

　　而通过目标管理追求简单，多年一直未解决的难题攻克了，金属铝的回收率提高了30%，环保问题得以彻底解决的同时，劳动强度大幅降低。如今，公司的电耗、电流效率等几项主要指标从2000年初的全国铝行业后10位的排名，一下跃居前三位。

　　淡化“官”念 强化专家意识

　　人事管理是云铝的一大管理特色，它最大程度地体现了“以人为本、专家治理”的管理思想。

　　令公司总经理田永触动最大的一件事发生在1999年初，云铝的一个生产单位，不到2个月的时间，三位刚到公司不久的大学生先后提出调离的请求。当时，田永不得不反思个中原由，经调查得出的答案让他后怕。是企业的用人机制造成学生的误解，即一个人有没有能力，在公司有没有发展体现在：当不当“长”，当多大的“长”。经过深入调研、广泛征求意见，决定必须改变公司培养人才队伍的指导思想。1999年，公司推出并实施新的干部人事管理方案，加大专家比重，实行专家治理，在生产技术系统设立“主任工程师”系列。在二级厂设立主任工程师，在车间设立副主任工程师，分别享受一定级别的待遇；同时，不同工种设不同的主任、副主任工程师。2000年，在公司管理系统增设了“主任经济师”系列；下一步，将增设“主任会计师”系列和“主任技师”系列。截止2000年底，公司180多名中层干部中，主任、副主任工程师、经济师已有近80人，占干部总人数近1/3。官的比例下降，专家比重增大，专家治理的构架基本形成。

　　这种人事管理的一大创新，一方面使公司的管理专家和技术权威人士最大程度地发挥其专业技能，从而确保了公司技术管理的全面、到位，使技术管理体系更加完善；另一方面，这些专家成为行政领导的技术助手，以便行政领导更专心地抓好企业的综合管理。

　　抓成本，要像“孔乙己吃茴香豆”

　　“孔乙己”在鲁迅先生的笔下，是一个穷酸秀才的代表，孔乙己吃茴香豆，当他吃完时发现一粒豆卡在桌缝中，便使劲地拍桌子，以求拍出那粒豆。

　　田永认为，企业成本管理就要学习“孔乙己吃茴香豆”的这种精神。他常说，思想不解放，成本无法降；不是没有降成本的方法，而是缺乏降成本的思路。

　　云铝抓住“成本”这一龙头，加强企业基础管理。公司提出：抓管理，降成本；抓成本，促管理。近几年，公司制定并开展了深入持久的以降成本为核心的增产降耗，增收节支活动，紧紧围绕实现“提高产销率、提高资金运营效益、提高产品质量、降低产品成本”的总体要求。公司以财务成本分析为依据，提出吨铝成本降低500元及多次再降成本5%的指标。仅2000年降低成本2000多万元。

　　当然，云铝降低成本不仅限于生产过程，而是全方位的，并且是在市场上寻找降成本的空间，例如，公司把物资采购、库存等环节放到市场上，最大限度地降低库存，1999年公司取消二级仓库，旨在通过只保留一级仓库，更准确、更及时掌握公司的实量储备，降低库存。

　　正因为公司一直重视成本管理，并把分级管理中的分厂(车间)一级列为以成本为中心，所以在电解铝市场价格下滑时，云铝创造了“人亏我不亏”的奇迹。

　　在全国铝行业80%以上亏损，企业消化了增支因素达1.5亿元的因境中，云铝不但不亏损，而且还获得可观的经济效益。1998年，国内外铝市场不景气、价格回落到近五年最低点，而云铝当年实现了销售收入5亿元，可比成本同比降低11.46%，全年产销率99%，贷款回收率98%，出品铝锭首次突破2万吨大关。

　　这一史实标志着云铝已进入规模型扩张、效益型发展的良性循环，在积极推进企业制度和经济增长方式转变的道路上，迈出了坚实的一步。

　　练好企业内功的基本功——规范管理

　　市场是机遇，规范管理是基础。公司的规范管理始于1997年底实施以5S4M为主要内容的现场管理。“5S”，即生产现场对生产要素所处状态不断进行“整理、整顿、清扫、清洁、提高素质”的活动。“4M”就是体现现场的人、机、料、法的最佳组合。通过现场管理，全公司生产现场面貌大为改观，现场无杂物，各类物品各就各位；各工段、车间地面清清爽爽；物品流通通畅；现场基本无杂物……通过树立现场的外在形象，培养提高员工素质，最终树立现场良好的内在形象。

　　一位业内权威人士说：“我到过许多企业考察调研过，云铝的管理是最有特色的，这就是云铝的优势和潜力所在。可以肯定地说，云铝是一个负责的企业。”

　　的确，从现场管理到国际质量体系认证，再到国际环保标准认证，最后再到国际安全标准认证，云铝人完全是凭着一种责任感，不断地进行自我挑战。通过质量认证，让用户满意；通过环保认证，让社会满意；通过安全卫生认证，让企业员工满意，通过这“三个满意”最终从根本上提升企业在市场竞争中的实力。也正是凭着这种超前的管理观念，云铝走在了全国同行的前列，他们的宣言是：既然上了马，就要敢于一马当先。

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