中国式跨国公司正在崛起:中远改革发展纪实

　　中远超大型运输船正在海上运输大型设备

　　新华网北京8月31日电 通讯：ＣＯＳＣＯ：中国式跨国公司正在崛起

　　－－我国特大型国企中远集团改革发展纪实

　　2004年8月27日，中远集团广州远洋运输公司的大会议室里座无虚席，广远公司航运主业重组改革动员大会正在召开，职工们静静地聆听着中远集团总裁魏家福的讲话：预计到今年10月底，中远集团的效益将在历史上首次突破100亿元，这个金娃娃的母亲叫改革。中远作为老国企，能不能在国际竞争中立住脚，就看有没有一个适应市场竞争的机制。把ＣＯＳＣＯ（中国远洋运输集团公司的英文缩写）在我们这一代人的手里，建设成具备国际竞争实力的跨国公司，是中远作为中央53家特大型国企，在民族振兴进程中应该承担的历史责任，是每个中远人的历史责任。

　　职工们长时间鼓掌。望着一双双热切的眼睛，一张张因常年航行在海上而晒得黝黑的面孔，魏家福的眼睛湿润了。他的思绪，回复到5年多前····

　　巨轮遇阻8月27日，中远集团总裁魏家福在广远公司航运主业重组改革动员大会上作动员 新华社记者林红梅摄影

　　1998年底的一天，中远集团青岛远洋运输公司1000多名干部职工在公司大院里聚集，打出大幅标语：打倒魏家福，我们要饭碗。聚集的起因是，中远集团决定把青岛远洋运输公司的散货船队和天津远洋运输公司重组到一起，青远有人放出风来：我们并到天远，就没有岗位了。

　　此时，魏家福刚刚接任中远集团总裁不到20天。他派人去做工作，被职工撵了回来。有人把告状材料寄到上级部门和报社，说中远改革引起职工不满。上级领导把魏家福找去，一通批评：你怎么搞的？新官上任3把火？把青远搞得乱七八糟？

　　魏家福检讨着：我没有把工作做好。虽然这次改革不是他接任后自愿做出的决策，但他把话咽回了肚里。

　　回到办公室，凝视着办公桌上的中远全球航线图，中远走过的路历历在目，中远总裁的使命感和责任感，在他的心底升起。

　　1961年4月28日，新中国第一条远洋轮光华号在广州黄埔码头一声长鸣，扬帆出海，中远诞生了。当时，西方国家对年轻的共和国实行海上经济封锁，我国建设对贸易的需要和发展对外交往，急需远洋运输。国家对刚诞生的婴儿寄予厚望，一位领导为轮船起名光华，光华光华，光我中华。

　　这艘船得来多么不易啊！它原是英国造的一艘旧邮轮。正处于三年自然灾害时期，新中国政府硬是狠心花了26万英镑，买回这条破旧船。当时助航仪器、通讯设备全部失灵，客房、甲板处处漏水，船根本动弹不了。政府调动国内修船方面的骨干力量汇聚船上，修好了船。

　　新中国远洋事业，从此起步。斗转星移，到魏家福接任总裁时，37年过去了。光华轮在海上航行了15年，执行过13次海外接华侨的外交使命，承担过运送修造坦赞铁路物资的援外任务。经过几代中远领导人带领数万名远洋人的不懈努力，中远成长为我国最大的航运企业，是我国承担对外贸易运输的主力军。中远的英文缩写ＣＯＳＣＯ的旗帜和中国国旗，随着中远远洋船舶的航迹，飘扬在全球。

　　如今，上级选我做总裁，我必须负起责任，引领这艘中国最大的远洋航船扬帆破浪前进。魏家福下着决心。他的生命，是和中远紧密融在一起的。

　　1950年1月23日，魏家福出生在距离江苏南京市几十公里的一个小村里，父母是目不识丁的农民。生在红旗下，长在新中国，他6岁时背起书包上学，胸前飘扬着红领巾。他是班里最勤奋和听话的学生。8岁那年一次下田割稻子，他抢在第一，一不小心，镰刀将他的小拇指削下半块肉。他拣起来按到拇指上，扯些衣服布条缠缠，接着干活。肉长好后，他的小拇指成了两半对接在一起的形状。由于家境贫寒，初中毕业后，他放弃了上高中的机会，考上一所航运专科学校。中专毕业后，组织上分配他到中远的船上当报务员，他迈进了中远的门。凭着一股向上的激情和好学钻研，他从船舶政委、船长、广州远洋公司纪委书记、中国－坦桑尼亚联合海运公司总经理、中远新加坡公司总裁、天津远洋公司总经理，在党的培养下，一步一个脚印，由于在每个岗位上都干出了卓越成绩，得到党组织的认可，1998年底走上了中远集团总裁的岗位。不平凡的成长经历中使他坚定了一个信念：共产党是全心全意为人民服务的先进组织，作为共产党员，在任何岗位上都要尽职尽责，做群众的表率。

　　如今，党把他放在总裁的位置上，期待着他在更广阔的舞台上发挥作用，报效国家。任何困难他都必须克服，天大的难关也必须闯过！党在看着他，中远集团8万名职工望着他。没有稳定，什么事也干不成。

　　魏家福召集紧急总裁办公会，在会上提出：现在当务之急是稳定，不稳定谈不上进行改革和发展。原改革方案得不到职工的理解和支持，我建议撤消，维持原状。

　　会议上热闹了，有人提出：这岂不是改革倒退了？

　　魏家福回答：有个伟人说，退一步，进两步。职工日夜不散，要顺应民意，调整群众不满意的决策。

　　有人说：这不是改革的倒退么？今后中远没法干了，职工一不满，集团就调整决策？

　　魏家福说：衡量改革的标准是什么？重要一条就是群众拥护不拥护，我要到青远去给大家讲。

　　大家劝他：你不能去，大字标语上写着要打倒你。

　　我认为职工对我是误解，我是他们的总裁，我相信我们的职工。

　　新决策在青远宣布后，职工们高兴了，很快散去。

　　第二天，魏家福和中远集团党委书记王云茂一起来到青远。职工们自发地聚在门口等着他，跟随他来到会场。魏家福激昂的声音回荡在每个职工心中：改革是必然的选择，不改革就没有出路。这次改革没有得到大家的理解，说明集团事前没有把情况了解全面。我相信你们要打倒的不是作为自然人的魏家福，而是做出令你们不满意决策的总裁魏家福。同样是魏家福，现在你们用几十次的掌声欢迎我。这次事件使我认识到，作为大型国企的总裁，任何重大决策，一定要把职工拥护不拥护，支持不支持作为出发点和归宿。

　　雷鸣般的掌声响起，有位职工喊道：我们也知道要改革，有总裁这句话，我们的心踏实了。

　　摆在魏家福面前的经营形势是严峻的。1985年以来，我国航运市场放开，是我国开放最高的行业。中远不再象计划经济时那样，钢铁、煤炭、化肥等物资指定由中远运输。国内外货主可以自由地在国际上寻找符合要求的运输公司承运货物，中远从计划经济的怀抱中，被推进全球航运市场的汪洋大海中。中远的船全部是在国际上做生意，随行就市，没有国家政策保护，完全靠本事在国际市场上跑运输，挣运费。1993年至1995年，全球航运业市场异常红火，中远挣了不少钱，制定了下海登陆上天的扩张政策。谁料，1996年起，全球航运市场下滑，到1998年，干散货海运运价指数从高峰时的2352点最低下跌到700多点，跑趟运输挣的运费还不够成本。中远下海登陆上天借钱扩张，又做房地产，又投资航空公司，造成资产负债率高，公司经营困难。为渡难关，广州远洋公司半年卖了47条船，船卖光了，职工的岗位就没了，职工吃什么？魏家福果断决策：只有航运才能救广远，不许再卖一条船。

　　摸清家底后，魏家福召开总裁办公会，果断决定：收缩投资战线，把与航运不相关的项目断掉，停止投资江苏太仓中远国际城项目，对新造船计划也严格控制。确定稳定、安全、资金、效益8字指导方针，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批。谋划改革

　　青远的风波暂时平息了。魏家福清醒地意识到，作为一家有8万人的老国企，要在国际市场上与国际巨头们抢饭吃，不改革是没有出路的。他清楚地知道党赋予他的担子有多重。国企是我国国民经济的支柱，中远作为53家由中央直管的特大型国企，是关系到国计民生的重中之重的企业。党的十五大强调：搞好国有企业改革，对建立社会主义市场经济体制和巩固社会主义制度，具有极为重要的意义。十五大为国企改革指明了方向：要对国有企业实施战略性改组、以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。

　　中远改革的突破口在哪里？魏家福思考着。

　　1999年初的一天，在总裁办公会上，魏家福提出，要聘请著名经济学家，为中远把脉，制定中远发展战略。有人不同意：他们不是搞航运的，不懂行，他们能制定我们的战略？魏家福解释说：不识庐山真面目，只缘身在此山中，有时往往我们自己反而看不清自己。经济学家们了解国家未来的宏观经济政策和发展方向，了解世界经济的走向，有了这个大方向，才能找到中远的发展方向。

　　国务院发展研究中心、国家经贸委、交通部、社科院等专家被请来了。魏家福说：对专家们一切开放，把我们不好的一面也要给专家看。根据专家的建议，结合党的十五大对国企的定位，中远集团制定了远景发展战略，提出了到2010年的新的发展思路：从远洋航运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变。中远将不再是以前跑海运货的海上拉脚形象，而是要抓住全球经济中货物流通的血脉，融入全球经济的洪流中，向具备国际竞争实力、在国际航运界能起到举足轻重的龙头作用的跨国公司迈进。魏家福第一次鲜明地把跨国公司作为中远的发展目标提了出来。

　　大方向定了，启程的航线在哪里？1999年4月，魏家福把美国著名的航运咨询公司美智公司的多名专家请到了北京。这些全球航运专家分析道：据我们多年的观察，发现航运界有一个投资和效益的规律：全球航运70％的投资用在海上运输上，投资回报率平均在6％-7％，呈亏损、微利的周期波动；其余30％的投资用在码头、集装箱租赁、物流上，但投资回报率在20％左右。

　　魏家福悟出了向航运两端延伸，发展物流的道理。中远要以航运为依托，涉足码头、集装箱租赁、现代物流，向投资回报高的领域伸展，形成完整的运输链。新思路得到班子成员们的共识。

　　一场中远历史上直接面向国际化要求、深度和广度最大的资源重组改革，拉开了帷幕，目标只有一个：建立适应国际竞争的中远市场经济新机制，把某个单一品种做强做大，和国际巨头一争高低。

　　中远货运公司是一个直属集团的二级公司，在改革中，8000多名职工、数十亿资产全部重组，和揽货相关的并入中远集装箱运输公司，和物流相关的并入中远物流公司。改革的目的，是把中远集装箱运输和揽货资源链条整合在一起，揽货为运输服务，让中远集运能具备力量，和丹麦马士基、台湾长荣、日本邮船等班轮公司竞争。

　　2002年1月8日，中国最大的物流企业中国远洋物流公司在北京宣布成立。中远集团把原来各自分散的运输企业和部分船舶代理企业重组到一起，形成了47亿元资产的规模，拥有6条以中远命名的铁路专线，将我国铁路、高速公路、航空运输联系起来，与全球40多个国家的货运机构签定了代理协议，目标是逐步建立起国内、国际快运通道，为全球企业提供优质的物流服务。

　　如何调动起大家的积极性，让大家去和国际巨头打拼？内部机制要改变。

　　1999年初，在总裁办公会上，魏家福提出，对二级公司的经营层实施年薪制，年底兑现，完成了有奖，完不成受罚，集团领导仍实行原有工资方式。当时，中远一家二级公司总经理，月收入为2000元人民币。一些人不同意：他们是党的干部，市场又不好，怎么能给他们那么多钱？

　　魏家福讲了一个小故事给大家听：我有一箱货，拿出100元钱，要请人搬到1公里外。请的人来了，他说：我两顿没吃饭了，你能给我吃顿饭么？这时我可以有两种做法，一种是我凭什么管饭？不答应，结果或者搬运工走掉，箱子没有人搬了。或者搬运工空肚子搬到半路，腿一软，把货摔了，损失惨重。另一种做法是我先给搬运工买两个馒头，让他吃饱后，顺利把箱子搬到目的地，我扣掉两个馒头钱，付给他98元钱。后一种就是市场经济运做方式。班子成员一致同意。

　　实施年薪制？有的老领导不同意，说：魏家福，你可是党的国企的干部。。魏家福心头翻腾着，一口气说了一大串：我是一个农民的儿子，党把我一步步培养成大企业的总裁，我相信党的无私，相信党的事业，只要党的事业能兴旺，就是不给我报酬我都愿意。但是，不能要求所有人都站在党的事业高度考虑问题，中远的事业靠一线的人干，钱靠他们到国际上一分一分地去挣，那是一个看不见的残酷的战场。

　　在国家有关领导的支持下，2000年初，中远二级公司所有领导层，和集团签定了全年合同，完成多少利润指标可拿年薪，超额部分按比例奖励，完不成罚。中远成为我国首家大型国企实施年薪制改革的试点企业。布局派将

　　大局设定。如何实施集团的改革意图，突破困境？必须选派具有开拓能力，有国际市场经营能力的人到二级公司的岗位上去，魏家福和集团领导班子成员形成了共识。

　　眼前困难最多的是青远。1999年初，集团决定调整青远领导班子。魏家福把目光，投向了一位二级公司的副总经理。这个人有学历，在中远英国公司、中远美洲公司做过总经理，了解国际市场，是难得的在国际市场上搏击过的人才。

　　但是，面对这样一家经历过严重挫折、各方面情况都比较复杂的企业，这位同志很是犹豫。魏家福连着找他谈三次话，他都没有答应。有人对魏家福说：人家不愿意被提拔，算了吧。

　　晚上，魏家福睡不着觉，翻来覆去地想：如果不从党的事业出发，没有爱才之心，我可以放弃他。但是，党把中远集团的重任交给了我，我必须选拔和凝聚有能力的人才，才能把中远这艘巨轮快速稳定地开起来。我是还要想办法，继续做工作。

　　经过一再努力，这位同志终于答应去了。上任前，魏家福找他谈话：你是党的干部，最难的地方安排你去，是组织对你的信任和重视。你去做青远总经理，先摸清情况，一个月后向总裁办公会汇报，集团支持你。

　　一个月后，新任青远总经理汇报了青远遇到的重重困难，公司效益差，职工收入低下，人心不稳，请求集团在新增运力上给予支持。总裁办公会决定：给青远增加7条新船，发展生产，解决职工后顾之忧。

　　消息传到青远，职工们上下一片欢呼声。这位同志因工作出色，后来已被推荐提拔到更高领导岗位。

　　季海生这个名字，走进魏家福的脑海中。新加坡区域公司连年形势不佳，中远第一股中远新加坡航运股票被称为沉睡的股票，急需新将。

　　有人不同意：季海生脾气倔，说话易得罪人。

　　魏家福讲了个故事给大家听：唐僧西天取经，有3个徒弟，沙和尚是好人和老实人，猪八戒懒惰好吃，本领也不高，孙悟空本领最强，对师傅忠心耿耿，老是埋怨师傅对妖怪太心软，但每次降妖都靠他。我们要用孙悟空，我们需要的是能干事的人，脾气倔点怕什么？

　　魏家福上任后，在任职会上宣布，中远的人谁都不许到他家里去，有事到办公室谈。他不需要拍马屁的庸才，他需要的是能干活，能挣钱的人才。他相信，共同的事业，共同的理想，能把大家凝聚在中远的大旗下。

　　季海生此时正处于人生的最低潮。中远香港8号码头建设时，他连轴转在工地上，突发心脏病，在医院躺了3天才缓过来。在中远集装箱公司，他当过常务副总经理，一心扑在事业上。无奈性格决定命运，他被安排到中远集运香港分部工作，过了一阵，分部撤消。他发现，他为中远工作了一辈子，突然，没有容纳他的岗位了。他黯然神伤，别的公司趁机请他跳槽，他从参加工作进了中远的门，就认定自己是中远的人，难道几十年后，真要出中远的门？感情不允许他走出这一步。

　　苦闷中，魏家福找他到北京总部谈话，他第一次见到新任总裁。他对总裁说：我就是干事的人，溜须拍马不是我的性格，做出事业才是大丈夫所为。你给我一个岗位让我去干，一年干不好，证明我这个人对中远没有价值了，我离开中远。

　　魏家福说：你给组织立了军令状，你必须干好，中远新加坡公司一年内必须做到不亏损。

　　中远香港集团总资产约400亿人民币，占中远的1／3，至关重要。在东南亚金融危机的冲击下，困难重重。在美国获得过法律硕士学位、曾担任过集团总经济师、正在中远欧洲公司担任总裁的刘国元被选到了中远香港集团总裁的岗位上。魏家福看中了他懂得国际法律，具备国际市场运做经验，处事稳重的特点。支撑太平洋股票的中远佛罗伦租箱公司，面临着严峻的国际竞争形势，处境不佳。鲁成钢，一位有海外工作经验，多年从事货运业务的二级公司副老总，被选派到佛罗伦做经理。有人说鲁成钢傲气，从来不登领导的门，魏家福说：鲁成钢业务能力强，他能开拓国际市场。

　　徐惠兴被提名担任广州远洋运输公司的总经理。广远是我国第一家远洋运输企业，有1.537万名职工，1999年陷入历史上首次亏损。有人说：他太直了，说话都不会拐弯，不适合当一把手。徐惠兴在海上航行多年，是交通系统先进典型华铜海轮的老船长。魏家福说：他性格耿直，热爱航运，我们就是要用这样的干部。

　　中远集装箱运输公司1998年元月在上海成立，是我国最大的集装箱海运公司，是中远的支柱企业，目前有2万多人，42岁的许立荣被派去担任总经理；张良，担任了有1.5万名职工的中远散货运输公司的总经理。海外搏击交通部部长张春贤（中）向在中远工作了25年的澳大利亚员工（左）赠送礼品

　　按照集团确定的发展战略和改革目标，中远派出的各员大将们，在国际市场上艰难而激烈地拼搏着。

　　刘国元从中远欧洲公司被调到中远香港集团时，正是经受过东南亚金融危机风暴洗礼后，公司最困难的时期。中远香港集团是中远最大的海外公司。香港公司业务庞大，除了航运公司、太平洋上市公司外，还有房地产、电厂、保险公司、旅馆、铝厂、物业管理等等公司，大小公司有540多家。由于历史原因，不少企业处于困境，资金压力很大。有70多个项目失败，造成近百亿元的不良资产。中远国际上市公司是借购买一家房地产公司上市的，购买时带进的15个项目全部亏损，股票从一股15元下跌到0。33元，成了垃圾股。小股东到处抱怨。

　　出路在哪里？刘国元夜夜失眠。当务之急，必须按照国际上规范的市场经济运做制度，建章立制，让企业完全按照市场机制运做。2001年6月的一天，他到下属一家公司现场办公，当场否决了公司上新项目的报告：必须全力以赴把存量资产变成增量资产，把精力放在建立内部机制，创造经济效益上，不能再盲目铺新摊子。接着，公司对下属公司进行排队，把没有市场前途、背负历史遗留问题没有解决希望的烂公司，全部关掉。

　　中远国际作为上市公司，关系到中远的声誉，一定要救活，而且要成为健康发展的上市公司。在公司领导会议上，刘国元讲道。他首先对公司负责人做了调整。接着，把公司定位为做航运相关服务业产业，如船舶买卖商业和技术服务、船舶涂料业务、海事保险经纪人业务等。中远国际终于逐步甩掉了历史包袱，2003年步入赢利。股票上升到一股0.96港币。

　　中远香港集团的支柱公司是中远香港航运公司，当时全球干散货运输处于低谷，面对激烈的竞争环境，从大学毕业进了中远门，就从事干散货业务的许遵武，挑起了航运公司的重担。他首先从狠抓管理入手，2001年中远香港航运公司获得了全球著名的香港管理专业协会颁布发的质量管理大奖。许遵武知道，必须根据市场变化节奏，抓能给企业带来效益的重点客户，才能赚钱。中国煤炭进出口总公司承担着国内煤炭70％的出口任务，一年有几千万吨煤炭需要飘洋过海。许遵武不厌其烦地多次登门拜访，终于签下一年承运400万吨煤炭的3年合同。日本、瑞士的大公司，纷纷成为中远香港航运的客户。2000年，当全球多数航运公司亏损时，中远香港航运都赢利900万美元，此后，利润额年年上升。

　　中远香港集团全力打造的另一个发展重点，盯住了子公司太平洋上市公司。佛罗伦租箱公司是太平洋公司的支柱，经理鲁成钢提出，不论内派来的人、香港人、美国人、欧洲人，所有人一律平等，都是公司的一分子，担任什么职务就要承担什么责任。公司建章立制，对各职能部门重新进行了分工和职能界定，明确责权利。经过竞争淘汰后，佛罗伦成为亚洲唯一的一家租箱公司，在全球形成了网络。

　　2003年6月9日，中远太平洋晋身为香港恒生指数成分股，成为中远第一家进入海外蓝筹股的股票。魏家福在香港的庆祝酒会上激情演讲：这表明国际资本市场对我国国企充满信心。

　　到2004年8月，刘国元终于能睡着觉了。香港下属的所有公司全部赢利，近100亿不良资产全部处理完毕，中远香港集团成为中远集团第一创利大户。更重要的是，公司建立起符合当地要求的市场机制，步入良性发展轨道。ＣＯＳＣＯ，在香港成为优质资产和有实力的大公司的代名词。

　　季海生到达新加坡后，第一次召开媒体分析会，请了30名记者，结果只来了一个。望着空荡荡的会场，他的自尊被强烈地冲击着，心深深地被刺痛了。

　　中远新加坡上市公司成立于1993年，是现任集团总裁魏家福在新加坡担任总裁时，购买了一家当地公司后借壳上市的。当时，中远成为中国企业在海外上市的第一家。一年后，股本扩大10倍，每股股价达到2.24新加坡元。此后，新加坡公司换了两任总裁，加上在金融危机的冲击下，到季海生上任时，股价只值0.14新加坡元，新加坡人称中远的股票为没睡醒股ＳＬＥＥＰＩＮＧ。

　　在这种状况下，媒体怎么会对季海生的分析会感兴趣？

　　更大的困难摆在季海生面前。他深入调查后发现，当时新加坡公司的业务繁杂，重点是房地产、期货油、网络等，但是，这些公司全部陷入亏损。原来花3500万美元买的楼，现在不值1500万美元。整个新加坡公司，已经连续亏损多年。银行催帐的帐单，送达季海生面前。贷款到期了，逾期不还，公司将被宣布破产。公司跑了十几家银行，没有一家愿意贷款给中远新加坡公司。

　　季海生急了，这是公司面临的生死存亡的大事。他几夜未眠，头发大把大把地掉，眼睛熬得通红通红，终于从兄弟公司筹集到一笔资金，渡过了眼前的难关。

　　一波不平一波又起。季海生宣布，按照新加坡和国际上的市场规则，制定中远新加坡管理手册，对每个岗位该干什么、不该干什么做出明确规定，人手一本，每个公司成员都必须照着做。有人却开会不参加，上班了还在睡觉，季海生不客气地批评几回后，这人却撂挑子不干了。

　　季海生打电话给集团：留他我走，留我没他。

　　魏家福做出决定：把人调回来，派一名年轻的去！

　　不改革公司将在新加坡立不住脚！仍像老国企一样混日子，公司将在新加坡立不住脚。季海生认准了这条路。

　　他召开了公司会议，对下属公司的人讲：当务之急是停掉亏损大的期货油项目，不许再做。旅游、网络项目必须甩掉，房地产项目逐步剥离。要甩掉我的公司？有人跳了起来：坚决不同意，我们有存在的理由。季海生打断了他：不赚钱你什么都不要讲，赚钱你才有讲话权。

　　一天夜里2点，有人打电话偷偷告诉他，油公司偷偷做了一船油的期货生意，结果亏了50万美元。季海生听后半信半疑，我不是宣布过不许再做么？他拿起电话，打给油公司经理，他的一个同学。老同学在电话里支支唔唔地否认。他心里明白了，是真事：你明天一大早到我办公室汇报。他气得手直哆嗦，再也睡不着觉。第二天，老同学承认了这件事，解释说：以往亏了那么多，总想挣回来点，没想到又亏了。怕你批评，不敢告诉你。季海生没再说什么，把老同学调离了岗位。亏损大户油期货生意终于停掉了。

　　中远新加坡航运公司是中远新加坡公司的利润支撑，季海生对常务副经理刘德田说：活是你干的，我兼总经理干什么？由你担任总经理，你必须年底赢利。刘德田当场表态：如果我完不成任务，请把我调回国内。

　　刘德田知道自己立的军令状的份量。当时全球航运处于低谷，新加坡航运公司只有7条船，是家小公司，怎么和国际巨头竞争？但是，他和散货航运打了一辈子交道，低谷中也有商机，就看你能不能用心捕捉到。他经过计算，得出了公司船舶保本的底线。明确规定，低于底线的生意不做。

　　一次，他们联系到一批货，双方在价格上打开拉锯战，一谈就是一周。周末，他接到对方谈价格的电话。他判断，周末对方还打电话来，证明他手头找不到别的船，就一口咬定价格不放。放下电话，他在办公室等对方回话。白天过去了，没有音信。晚上，他在办公室里一圈圈地转圈，如果这笔生意丢了，有条船就没货可运了。难道因为价格丢掉了这份生意？他数着时钟滴答滴答的声音，度日如年地等着。夜里两点，电话响了，对方接受了他的条件。

　　当年年底，新加坡航运公司赢利300万美元，超额完成任务，以后利润额年年上升，2003年赢利1000万美元。

　　随着中远新加坡公司的业绩上升，中远新加坡的股票苏醒了，股价从0。14元新币上升到0.88元，市值从8750万元新加坡币上升到9.6亿新币。新加坡服务员、退休工人等普通人纷纷购买中远的股票，新加坡平均每10人中，就有1人拥有中远新加坡的股票。2004年3月1日，中远新加坡股票进入新加坡海峡时报成分股，成为中远的第二家海外蓝筹股，是中国国企在当地进入蓝筹的第一家。英国《金融时报》宣布中远新加坡股为亚洲区域成功股。

　　2004年7月28日，季海生召开上半年业绩发布会，记者和不少股民来了，会场里坐得满满当当，季海生用流利的英语，回答了记者的提问，并接受了新加坡几家媒体记者的专访。

　　ＣＯＳＣＯ，在新加坡成为知名的品牌。

　　1999年，魏卿领导的中远澳大利亚公司，也在与航运市场低谷抗争着。

　　魏卿1995年被派到澳大利亚时，当时中远在澳大利亚只有一家和当地合资的代理公司，在一个小旅馆里租了间办公室。第二天上班，他怎么都找不到公司。他在心里发誓：一定让ＣＯＳＣＯ的牌子在悉尼亮起来。他注册成立了中远澳洲公司，为中远的船做揽货服务，念念不忘让ＣＯＳＣＯ的牌子亮起来。

　　1998年，经集团公司同意，魏卿贷款在悉尼情人港购买了一幢6层楼。情人港是悉尼最繁华的地方，从魏卿办公室里，就能看到港口里停泊的中远的船。闪着红光的ＣＯＳＣＯ牌子，终于在悉尼亮起来。中远在澳大利亚终于拥有一块自己的地盘。

　　全球航运市场跌入低谷，为了生存，中远集装箱公司决定合并中澳的3条航线，中远集运一位领导前来讲话。一位外国职工站起来说：我反对撤航线，好不容易辛苦拉来的客户就是失去了。

　　魏卿发火了：不管在哪个国家和哪种文化背景下，老板决策的事情必须执行。

　　魏家福在大会上对魏卿宣布了澳大利亚公司的经营指标，魏卿在会上立下军令状：一年内做不到，我主动调回。

　　当时中远集团内有的船公司自己在澳大利亚找代理，当地人把中远作为肥肉啃。魏卿成立了一家公司，把代理生意从当地人手中抢回来。被抢了饭碗的人写封匿名信，反映他们供应给船上的肉菜是腐烂的。集团公司派人来查，发现查无此事。

　　以前年度中远的船舶由于安全检查不合格，经常被滞留在港口。既影响中国形象，又增加船舶成本。魏卿找到内派来的王振勇，他是搞机务出身的，问道：建立一个中远澳洲海运技术服务公司，你担任经理，就围绕每年中远600多条船到澳大利亚港的现场服务和保障工作，怎么样？

　　王振勇激动了：魏总，我早想搞了，前任领导说，你就熬着吧，我就是这么熬过来的。

　　公司成立起来了，王振勇租了间房子，办公吃住都在办公室。他去听澳大利亚海事检查官讲课，了解清楚了澳大利亚的安全检查项目后，汇编成册，放到每条中远船上。中远船靠港时，他们先上去检查，看合格不合格。1999年底，中远在澳大利亚一艘船都没有被滞留。

　　通过以上服务，一个集装箱过澳离澳的单箱成本，比原来下降了56%。

　　墨尔本奶制品局是澳大利亚经营奶制品的大公司，魏卿到人家的办公室门外等了1个半小时，对方也没有出来见他。对方传话说：你们没有能力替我们运输。魏卿一趟趟登门，终于见到对方的负责人。在了解到对方的需求后，中远澳大利亚公司制定了详细的运输方案，终于让对方放心地把货交给了中远。

　　就这样，一批大客户都陆续成为中远的客户。中远澳洲公司年年赢利。

　　2003年6月30日，澳洲公司提前还完买办公楼的贷款，在悉尼的繁华港湾里，中国人终于首次拥有了自己的土地，中远的脚印，终于坚实地落到澳大利亚的土地上。魏卿高兴极了。

　　由于对客户服务周到，中远澳洲公司连续8年获得当地航运最高奖－－航线准班奖，在世界跑澳洲运输的公司中，独一无二。

　　随着中远公司知名度的提高，澳大利亚政府和中远接触逐步多起来，通过中远做桥梁，中国和澳大利亚签定了中国进口澳大利亚天然气的协议，由中远在25年内承担海上运输任务。这是一项在25年里，能给中远带来稳定效益的大项目。

　　2004年8月，在澳大利亚奋斗了9年的魏卿奉调到天津中远散运公司担任党委书记。当地报纸报道了他的离任，澳大利亚政府有关领导人为他设宴送行。凝望着情人港里闪耀着的ＣＯＳＣＯ，魏卿眼睛湿润了，中远澳洲公司今天拥有冷箱修理、航运代理、物流等13家分公司，挂着ＣＯＳＣＯ车牌号的中远人的车，不时从街头驰过。他舍不得这片事业，他更为ＣＯＳＣＯ成为澳大利亚影响最大的中国企业而自豪。突破重围

　　与海外公司相比，中远国内的公司作为老国企，身背沉重的历史包袱，受到传统观念和机制的束缚，在全球航运低谷的冲击下，处境更加艰难。

　　中远散运公司拥有职工1.5万名，有73条船，但大吨位的好望角型船只有两条，有24条船已经步入老龄化。由于是在高价时造的船，致使单船平均成本高于当时的市场平均水平。公司债务负债率高，一年光付给银行的利息就高达数亿元人民币。中远散运2002年亏损1亿多元人民币。

　　中远集装箱运输公司拥有2万多人，是中远人数最多、资产最大的公司，排名世界第八。但是，它的年龄只有6岁，仍处于少年期。在这种自身状况下，和国际上班轮巨头马士基等竞争，偏又赶上航运低谷，2002年中远集运拖了中远集团主业效益的后腿。

　　广州远洋运输公司是我国成立最早的远洋公司，拥有1.5万名职工，单离退休职工就有4200多名。1999年，广远历史上首次出现亏损。在改革中，使广远原来拥有的集装箱船被重组到上海中远集运，散货船重组入天津中远散运，还卖掉了几十条船，职工人心惶惶，士气低落。

　　2002年底，魏家福决定在苏州召开集团2003年工作务虚会。他找来二级公司上报的2003年利润指标一看，所有的航运公司都报亏损，总额竟然达到20亿元人民币！魏家福急了。当时他正发着高烧，住在医院输液。第二天早上四点，他决定要出院，到苏州参加会议。他在心里一遍遍念着：今天的会必须参加，明年定这样的盘子，就砸了中远集团。他告诉医生：我必须出院。

　　医生说：你不能走，你走我们要负责任。

　　他一把拔掉针头：我的责任在岗位上。顶着寒风，直奔机场。医院赶紧打电话通知了上海远洋医院的医生，他下了飞机，打着吊针，奔向苏州。

　　他到会上讲话：我先传达一下刚刚召开的中央经济工作会议的精神。中央提出国民经济要持续稳定快速发展。在坐各位都是中远的大员，同舟共济在一条船上，要保持国民经济持续稳定快速发展，中远可以交亏损的盘子给国家？难道向党负责就是我魏家福一人的责任，没有你们的责任？你们睡不着觉我才能睡着觉，你们现在报这么低的目标，把自己放在保险箱里，让我一年睡不着觉？你们报的盘子我一个不接受，全部重报，回去召开班子会研究，不过要说明：谁报亏损的盘子，集团班子立即撤他的职务，一把椅子后面有3个人等着。

　　大家嘴上不吭声，心里委屈。不报亏损，哪有出路？

　　魏家福知道大家在想什么，他进一步说：刚结束的党的十六大专门给国企改革指明了方向。十六大报告提出要大力推进企业的体制、技术和管理创新。要实行投资主体多元化，按照现代企业制度的要求，实行规范的公司制改革。通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。可见，集团确定的两个转变的改革思路是符合中央要求的。中远老国企的路，就在改革中。张良，你可以搞租船。许立荣要尽快建立全球管理制度，开发使用全球电脑管理系统。广远可以继续走重组优质资产上市的道路。

　　张良被逼上了梁山。他跳出中散的船队，到国际市场上找船。当他用自己的智慧租借经营国际船公司的船取得利润后，赶紧报告给集团。集团业务人员拿着材料对魏家福说：租船经营，不符合国家财政政策。魏家福说：你去调研一下，看市场前景怎样，赚钱不赚钱。结果显示：张良确实赚钱了。魏家福说：我们支持张良创新业务，这样才能杀出一条走出亏损的路。中远散运自我开发出全球电脑系统，在全球各地的每一条船的动态变化，在电脑上都能随时看到。通过低价位租入，高价位租出的方式，2003年，张良一年共经营了110多条世界其他船舶公司的船，取得了可观的经济效益。

　　2004年1月7日，在集团工作会议上，魏家福打破传统的按企业资产排座次的作法，让赢利多的二级公司老总坐前排。中散总经理张良坐在了前排。当他从集团领导手中接过82万元年薪时，他感慨地发言：以前是有钱买船造船，没钱银行贷款的想法，贷不出款就熬着。现在由于到国际市场上找饭吃，租别人的船挣了钱，还了银行贷款，中远散运的单船成本比原来下降了1000美元，资产负债率下降到50％多的合理水平，反过来解决了历史遗留的包袱。

　　魏家福的心头肉是中远集运公司。2002年，他一年跑了7趟中远集运。在中远集运召开的工作会上，他铁青着脸对中远集运领导班子说：我不听你们说市场不好的客观原因，我想听听你们身上存在的主观原因。自己不整顿好，永远挣不到钱。

　　2003年初，魏家福派集团副总裁陈洪生到中远集运蹲点。中远集团拿出10亿人民币投资计算机信息系统。中远集运从国际上一家著名公司引进了一套全球集装箱管理信息系统，2003年初投入使用。凡是运价低于成本的箱子，一概进不了系统。中远集运在全球的集装箱作业的当天财务数据，都能在魏家福办公桌的电脑里反映出来。

　　中远对海外网点资源进行整合，全部划归中远集运。海外网点只有一个任务，就是为中远集运揽货，只有一个利润中心，就是中远集运。陈洪生到各海外网点去做动员工作。有家海外公司的领导拍着桌子对他说：不行，这个下属公司是我们的利润大户，不能拿走。陈洪生毫不退步：这是集团的决定，必须执行。经过改革，中远集运终于健全了全球揽货网络，集装箱经营真正形成了一个利润中心。

　　中远集运对内部机制也进行了改革，每个岗位的收入与集装箱效益挂钩，干多拿多，干少拿少。2003年，中远集运终于走出了泥潭，走上了盈利的快车道。

　　2002年，集团决定广远走重组优质资产上市的改革之路。广远领导层开始不同意，直话直说：把广远的优质资产拿去重组后上市，广远不就损失了？不干。

　　魏家福讲了个故事给他们听：有个人辛苦工作，好不容易攒了一罐钱，舍不得花，藏在床底下。晚上拿出来数钱，把下巴笑掉了。请隔壁邻居帮助治病，邻居说：你把一罐钱给我，我给你治，为了保命，这个人把钱都给了大夫，落了一场空。另外一个人有一罐钱后，拿去投资，挣回5罐钱。你不要做抱着一罐钱不放的土财主，要转变观念。徐惠兴总经理买来有关上市的专业书，苦苦自学，终于搞明白了，资本运作是市场经济的重要内容。

　　中远集团党组书记张富生负责集团的主辅分离工作，就广远的改革多次深入广远调研，做工作。

　　2002年4月28日，广远拿出25条船，投资成立了中远航运上市公司。上市公司拿走船，但不带走人，也不背老公司的债务，轻装前进，利润大幅度上升。手中有了钱，广远建造了2艘世界领先的半潜船，接着再注入给上市公司。

　　2004年，广远迈出了最深刻、规模最大的一步改革，将40条船全部注入到上市公司，所有机关人员重新竞聘上岗，9000多名船员除了满足自身船队用人外，其余船员外派到外籍船上工作，到国际市场上找饭吃。

　　由于重组规模巨大，开始时反对声一片：都拿给上市公司了，广远1.5万名职工今后的收入来源是什么？上市有什么用？能解决职工吃饭问题？

　　2004年8月27日，魏家福在广远改革动员会上讲话：我来给大家做思想政治工作。上市公司的好处，一是轻装上阵，二是透明规范，严格按照现代企业制度运做；三是打破了铁饭碗，建立市场机制；四是甩掉了老公司的沉重包袱，集中能赚钱的优质资产，能获得好的回保；五是得到回报后，反过头来解决老公司存在的债务重，无钱再发展的问题。最终的结局，是广远人安居乐业。广远预计今年利润将创历史最高。这样的改革，难道你们不支持？

　　会场上多次响起热烈的掌声。百年中远中远集装箱汉堡轮靠港新加坡中远码头

　　2003年12月8日下午15时，《中美海运协定》签字仪式在美国政府运输部大楼正式举行，中国交通部部长张春贤和美国运输部部长梅内塔，代表两国政府在协定上签了字。

　　这是中远为了平等地进入美国等西方国家的航运市场，盼望了多年的梦想。

　　上世纪冷战时期，美国认定前苏联等计划经济国家（包括中国）采用政府补贴的方式，让其海运公司在国际竞争中用低价占有优势，因此用受控承运人法的惩罚措施，加以限制。一般承运人可以在24小时内根据市场供求调整运价，而中国航运企业却只能在30天后调整运价。

　　戴着受控承运人的紧箍咒，顺应中美两国贸易发展的呼唤，中远顽强地开拓着美国市场。

　　1979年3月25日，中美两国政府正式建立外交关系后不久，中远柳林海轮悬挂五星红旗，从中国上海港出发，横跨浩瀚的太平洋，于同年4月18日顺利抵达美国西雅图港，美国港口出现了第一艘中国船舶，柳林海轮的首航成功，结束了1949年后中美两国互不通航的历史，中美贸易由此开始发展。

　　2000年，正是全球航运市场低谷时期，世界航运巨头马士基撤消了至美国波士顿港的航线，美国麻州港务局所经营的波士顿港缺少船公司的挂靠，处于前所未有的危机。时任麻州州长JaneSwift女士给中远集团魏家福总裁致函，希望中远在困难时期给予支持，开设挂靠波士顿的班轮航线。

　　虽然开线之初会有效益风险，但基于对中国和美国新英格兰地区贸易情况的分析，加之考虑到美方的要求以及波士顿在高科技和对华贸易中的关键作用，中远分析认为：涉足波士顿会有很大的潜力，开辟波士顿航线是有前途的，对中美贸易关系的发展具有积极意义。

　　为降低新开航线的风险，中远向麻州港务局提出了降低港口作为成本的要求，同时与港务局共同做了开发大客户的工作，对开线做了充分的准备。

　　2002年1月，中远与麻州港务局（波士顿港）于北京远洋大厦签署了中远班轮挂靠波士顿港的协议。2002年3月21日，中远集团珍河轮首挂波士顿港，正式开辟了唯一的亚洲直挂波士顿港的全水路周班航线。

　　航线的开辟促进了中国与美国东北部新英格兰地区六个州的贸易。目前，中远在这条航线上共投入了6艘现代化集装箱船。中远与当地的进出口大户签订了合约，如：BJ批发连锁、国际林业公司、新英格兰陶器、锐步、NANTUCKET等。中远提供了优质运输，平均每箱货可以为客户节约200-300美元的运输成本。不仅仅自己取得了丰厚的利润，还使麻州与海运息息相关的9000个就业机会得到了保障，中远在麻州得到了商界、政界、媒体和客户的广泛认可和支持，排除了部分美国人对中国国有船公司的偏见。

　　2001年5月27日，魏家福应邀在哈佛大学发表了题为《中国国企改革的缩影：中远集团发展之路》的英文演讲，他用流利的英语，介绍了中国国企改革的主要历程和基本经验，用中远集团发展之路作为实证分析案例，向听众讲述了如何在国有企业中建立富有效率的公司治理结构和激励约束机制，以及国有企业如何转变经营战略，应对WTO和经济全球化带来的挑战等。哈佛大学教授、美国经济学家、美国中国问题专家和学者等饶有兴趣地向魏家福提问，党委书记在国有企业中的作用，国有企业产权所有者与经营者的关系，国企是否有经营者持股，政府是否对国企有补贴，国企是否会上市融资等。有名专家问：你的职务是谁任命的？魏家福回答：就如同美国的企业一样，我的职务是由中远的出资人任命的。中远的出资人是中国政府，所以我是中国政府任命的。

　　正是中远等国企进行的建立市场机制的改革，以有力的事实，证明美国受控承运人法属于对中国企业的歧视性待遇。2003年9月30日，美国国会众议院交通和基础设施委员会民主党主席、资深众议员詹姆斯·奥博斯塔在美国国会众议院发表了题为《中美海运协定》开启合作新时代的演讲稿，奥博斯塔议员称赞中远是中国市场经济的成功案例。

　　在《中美海运协定》的签字仪式上，交通部部长张春贤说：中美两国海运部门为确保两国贸易运输的高效和安全运转，做出了积极的努力，取得了卓越的成效。中美双边贸易超过一千亿美元，中国已成为美国的第四大贸易伙伴，也是美国的第六大出口市场。张春贤宣布：中国正在进行以市场为取向的经济体制改革，中国的海运市场将会进一步开放，包括美国公司在内的外国航商将会在中国获得更多的商机，中外航商享有公平竞争的市场环境。

　　经过中远集团多年一如既往的艰苦努力，2004年3月31日，美国联邦海事委员会根据新的《中美海运协定》，正式给予中远公司受控承运人法豁免权，中远可以象马士基、东方海贸等航运公司一样，在24小时内调整运价，与他们站在了同一竞争起跑线上。

　　詹姆斯·奥博斯塔在美国国会又发表了《中美海运关系及中远的作用》的讲话，高度评价了《中美海运协定》的签定及给予中远同等运价竞争权的做法。他说：中远已经变成了在市场规则下运营的全球承运人。奥伯斯塔议员此次讲话在美国引起了积极的反响，使美国人了解到，中远作为市场经济体制下的商业化公司的形象，加深了美国国会对中远以及中国国有企业的认识。这是美国国会议员首次在国会对中国国有企业给予的积极认可。

　　2004年3月，全球海运巨头聚集美国洛杉矶，参加美国长滩跨太平洋海运大会，魏家福被洛杉矶港务局授予港口领航人大奖，这个大奖曾经授予72位全球政要和航运名人，其中包括美国前总统艾森豪维尔和里根以及香港特首董建华。

　　同时，美国《商务日报》发表了《中远确定航向》的文章。文中说：魏家福总裁时刻知道自己前进的方向。这也不奇怪：他以前是远洋船舶的船长，现在是中国最大的船公司-中远集团的总裁。魏总裁也可以被看作是现代企业家的典范，虽然他是一个社会主义国家的国有企业的负责人。

　　自从1998年成为集团总裁后，魏家福就为中远确定了市场经济的航向：在魏总裁主持工作的六年里，中远已经从一个低价竞争的二流承运人变成了世界一流的承运人。中远已经和川崎汽船、阳明及韩进组成了全球最大的班轮联营体。

　　在国际航运大会上，魏家福预测，年轻的中远集装箱运输公司到2010年将进入全球前五大班轮公司之列。他说：2003年，中远已经定购和租入13条8000－8600标箱的大型集装箱船，这将使中远的集装箱总运力在2004年底前达到30万标箱。中远2005年的集装箱运载量会超过32万标箱，而07年底会达到42万标箱，到2010年实现60万标箱。

　　魏家福的声音铿锵有力，他的背后，是日益强大和繁荣的中国。中国的高速经贸增长成为了国际航运市场的引擎，他说：中国港口的集装箱吞吐量在2003年里增长了1100万标箱，总量达到了4800万标箱。一跃成为世界第一大集装箱生成国，中国已超过美国的年4000万标箱生成量，拥有全球上最大的集装箱吞吐量。

　　集装箱运输只是中远业务的一部分，中远的物流业也快速成长。魏家福向全球航运人介绍道：中远物流业务自三年以前组建航母后，去年中远物流的收入增长了50％。

　　魏家福宣布了中远进军国际资本市场核心的新目标：我们希望尽快将中远的核心业务拿到纽约上市，他说：中远有很好的声望，所以在纽约上市将带来很大的吸引力。中远在国内外有七家上市公司，其中有两家是蓝筹股，中远太平洋于去年成为恒生指数的成份股，中远新加坡3月成为海峡时报指数的成份股。这两个指数都类似于纽约证交所的道琼斯工业指数。

　　2004年的中远，已经具备了冲击国际一流企业的实力。ＣＯＳＣＯ，已经成为在国际商贸界享有崇高信誉的中国品牌。经过40多年的奋斗和拼搏，中远已经发展成为世界著名的以航运和物流为主业的有限相关多元化经营的跨国企业集团，在全球拥有近千家成员单位、8万多名员工。以ＣＯＳＣＯ为标记的600多艘船舶，航行于世界160多个国家和地区的1200个港口。ＣＯＳＣＯ在海外的独资和合资企业有50多家，当地人以在ＣＯＳＣＯ工作为自豪。更重要的是，从集团到基层公司，中远按照现代企业制度的要求，建立起市场运作管理机制，打下冲击国际市场的坚实基础。

　　2004年8月27日，中远最大的集装箱运输船舶、世界最新一代的8000箱系列集装箱船中远长滩号，首航到达美国大港长滩港。

　　此时，魏家福在广远公司主业重组改革动员大会上的讲话正进入尾声：香远、中散、中远集运、广远的利润今年都将创历史新记录。综观世界航运历史，航运业是永恒的行业，有贸易就有航运，但航运业百年老店不多，多数被淘汰掉了。剩下的，是国际上实力强的跨国公司。今年中远43岁了，中远人的目标是：年创百亿利润，打造百年中远。你还想离开中远么？你愿意到20年后就被淘汰掉的企业里去么？今天，你们领导班子宣布的就是能创更多利润的新体制。忧虑可以解除，担心可以变成放心。我们已经不是摸着石头过河了，我们已经有丰富的改革和发展的实践经验了。研究规律，转变观念，抓住机遇，大步改革，中远辉煌的明天，靠你们创造。中远8万名职工，是中远创造百亿利润的源泉。

　　晚上，广州下起濛濛细雨。魏家福的手机响个不停，广远职工们发的短信息一条条地拥进来。老板，我们支持改革。魏家福笑了。

　　此时，中远香港集团成立10周年庆典正在香港理工大学礼堂举行。1100多名香港当地员工和大陆内派员工一起，激情澎湃地唱着《歌唱祖国》：五星红旗迎风飘扬···，歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。

　　电视里，正播放着雄壮的中国国歌，中国体育健儿刘翔在雅典奥运会上，为中国首次获得田径110米跨栏比赛金牌。