本报记者 成静卫 实习记者 裴道彰 北京报道

　　坐车穿梭于宁波大街小巷，杉杉、雅戈尔、罗蒙、洛兹等知名服装品牌不时跃入眼帘，中国服装业两巨头——雅戈尔集团和杉杉集团在此同居一城。

　　规模上，两企业自有资产都超过了20亿元，年销售额也都在这个数字的两倍以上。如 果说中国服装企业还都是“矮子”的话，那么，要挑选出自己的“将军”，这两个企业当之无愧。“建成大的跨国公司”都是两者的发展目标。但在走向世界的过程中，两个巨人选择了截然不同的道路。杉杉：转型科技

　　年初，杉杉集团锂离子电池负极材料中间镶炭微球(CMS)项目一期工程上海投产。接受本报记者专访时，杉杉总裁郑永刚说：“光靠服装板块难以实现战略目标，因此集团需要重新定位，寻找新的经济增长点。”郑进一步解释：“杉杉投资的高新技术板块，主攻方向是新材料，这也是科技部的主攻方向，它领域广、生命周期长，而且CMS项目我们拥有自主知识产权。”郑反复强调：“我们的服装、高科技、资本运作三个板块独立运营，互不搭界。目前服装对集团的支撑非常大，但今后高科技板块对集团的贡献会更大。”

　　记者问：“高科技板块超过服装需几年时间？”“5年吧，5年以后服装也会大幅增长，但高科技增长更快，总量会超过服装。”

　　郑说，杉杉集团在科技领域的发展会跟资本运作结合，争取5年内去美国和香港上市，也可能会去收购香港、新加坡的上市公司。1999年初，杉杉集团将总部搬迁到了上海浦东。郑说：“高科技和资本运作这两块在宁波很难实现，因为人才、信息和市场都不具备。”雅戈尔：固守本行

　　近几年，雅戈尔总裁李如成多次去国外考察、谈判，他发现中国的服装业与欧洲相比差距20年以上。在欧洲，最顶级的服装都限量生产，在这个档次里人们只订法国和意大利这两个国家的品牌。并且，国际上的著名服装公司大多是品牌拥有者，他们建立了强大的设计和技术队伍，但他们几乎不直接生产。为此，李如成尝试过以OEM(贴牌)的方式与世界著名服装公司合作，进入欧洲和美国中档市场。但他清醒地知道，雅戈尔要建成跨国公司，真正融入世界，必须先把自己的品牌做强做大，直接进入国际市场。为实现这个目标，李如成走了两步棋：2000年初，雅戈尔控股了宁波市外经贸委直属企业中基宁波分公司，利用它的外贸渠道和人才优势，进一步拓展国际市场。最近，雅戈尔又准备与世界著名贸易公司日本伊藤忠实行工商联合。

　　雅戈尔确立了“以服装为主，金融、贸易和房地产为两翼”的发展战略。李如成死心塌地坚守服装阵地似乎有一个重要原因：投资近8亿元人民币、占地面积27万平方米、建筑面积25万平方米的宁波国际服装城建成不到2年，在国内首屈一指的生产规模和生产能力远未发挥，投资也有待收回。

　　目前我国服装行业已进入微利时代，低档产品大量过剩，高档产品市场容量相对有限，而且面临国际品牌的冲击，对于许多服装品牌来讲，如不守住本行，将面临全面失守的严峻局面，以高档产品定位的雅戈尔更是不会放松。殊途同归？

　　眼下，中国服装业走入了一个怪圈：对内，大家水平相似，很难拉开竞争距离；对外，使用别人提供的面料、设备，按照别人的意图生产，最后把产品再交给别人。经过十几年发展后，中国服装行业生产能力已经“大”到全球第一，但利润率却“小”到手工作坊阶段的水平。

　　李如成说，随着国际品牌的加入，服装行业中高档市场竞争将更加激烈。李如成认为，“入世”后中国服装业主要是面临品牌的挑战。国内品牌要成为国际品牌还需要几代人的努力。从雅戈尔的市场情况来看，目前国际市场只是雅戈尔总市场的20%，预计5年以后将各占50%。现在雅戈尔的国内营销网络较为健全，建立了近5000家商业网点营销体系，雅戈尔的国际化标准体系也已做了5年的基础工作，每年这方面的投入达5000万人民币，但在营销网络管理上还是存在相当大的差距。

　　杉杉将销售网络改革为特许加盟，将服装生产工厂外包，自己专心致志地做品牌推广和核心设计，这种探索是非常及时和有益的。发达国家著名的服装品牌公司大多都是采用这种模式，这也给杉杉提供了可资借鉴的宝贵经验。

　　记者了解到，杉杉的探索经验很快就被雅戈尔所吸取。目前，雅戈尔在营销网络的建设方面，已开始在保证原有网络的基础上扩大旗舰式专卖店的建设，并在较小的新网点开发上推行特许经营制度。

　　那么，雅戈尔和杉杉会不会殊途同归呢？

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