时髦装扮的陷阱

　　时髦装扮的陷阱

　　企业管理从来就是一个复杂的课题，它是一个应用学科，不同学科应对不同的学习方式，但千万别病急乱投医，效果只会适得其反。

　　■文/肖知兴，领教工坊创始人

　　一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最关键的驱动因素是哪几个？大概是什么关系？

　　这是一个非常复杂、非常难的问题，必须对该公司的所处环境、行业状况、竞争格局、领导团队、战略决策、管理流程、企业文化有非常充分的了解和梳理才能有一个大概的判断。

　　一般人其实首先就无法区分关键驱动因素、非关键驱动因素、无关因素，甚至无法区分成功的原因和成功带来的连带结果（如高消费、闲暇多等）。即使找到这些关键驱动因素，因为各种背景条件的不同，如何避免简单复制带来的副作用，甚至是反作用，都是大问题。

　　东施效颦

　　21世纪初，中国企业界最流行的，是学韦尔奇。韦尔奇接手GE，他的一个标杆性的管理哲学是所谓的3S：简洁（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），强调无边界，打破官僚主义，像小公司一样灵活机动，围绕市场和客户运转。国内企业当着管理真经跟着学，却忘记了GE起于1876年爱迪生在纽约门罗公园设立的电力实验室，是美国（也是全世界）最大、最古老、最职业化的现代工业企业。在韦尔奇之前，已有七任CEO，可以想像整个公司的各种制度、体系、流程有多么完善、多么详尽和多么繁琐。

　　在这种情况下，所以韦尔奇提出要简洁、速度、自信。绝大多数中国企业，尤其是中国民营企业，不是制度、体系、流程太多，而是制度、体系、流程太少。他们学韦尔奇，就东施效颦了。

　　郭士纳上世纪90年代初带领IBM华丽转身，2002年功成名就退休后，推出一本《谁说大象不能跳舞》，引得各路粉丝蝶乱蜂狂。例如，杨元庆2001年接手联想集团，推出“高科技的联想、服务业的联想、国际化的联想”的战略， 3年之后，战略失利，号称学习IBM大象跳舞，实行大规模裁员。

　　其实，IBM董事会决定解雇当时的CEO Akers的时候，通过猎头公司找了很多IT圈内人士，大家都不看好IBM，没有人愿意接手这个烂摊子。董事会死马当活马医，才找到了郭士纳这么一个“外人”。郭士纳因此才得以冒天下之大不韪，打破IBM终身雇佣的传统，大开杀戒。而联想公司的情况却是，“管理层的战略失误，却让员工来承担”，失误是杨元庆，裁员也是杨元庆；养大象是杨元亲，杀大象也是杨元庆，大家如何能接受？东施效颦的结果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

　　现在的新时髦是学谷歌，学所谓的OKR（目标与关键结果）管理。企业绩效管理的本质是根据企业的实际情况，找到能力与绩效、价值观与绩效、目标与过程、个人与团队等几种悖论关系的平衡点，OKR只是谷歌公司找到的符合他们公司情况的平衡点，不是什么独门秘诀。OKR只是比一般的 KPI管理，更加强调定性的指标、强调发挥员工的主观能动性、强调重视员工能力和兴趣，更靠近传统的目标管理而已。如果有需要，完全可以通过微调企业现在的绩效管理体系来实现，大张旗鼓学谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一举。至于创业公司学谷歌的豪华餐厅、下午茶、自由上下班之类，那就不仅仅是效颦，而且是包法利夫人式的虚荣和败家了。

　　还有一些人则学乔布斯的做派，CEO亲自抓产品，做首席产品设计师。创业公司这么做很正常，这本来就是创始人应该全身心投入去做的事情。有三四个管理层级的大企业，CEO不是不可以深潜到一线，参与产品和业务的技术细节，但这需要前提。第一，战略、组织、机制设计等全局性的工作有人在干，没有被耽误；第二，CEO在这个领域真的有非常明显的长板；第三，与各级负责人达成共识，不会对该部门的指挥系统造成伤害。

　　例如，乔布斯直接关注产品设计，一个重要的前提是他有N个类似于库克这样无比职业的人在后台配合、补位，你有几个库克？至于学乔布斯易怒、粗暴、待人刻薄，没有乔布斯的命，却得了乔布斯的病，那就更是等而下之了。

　　同理，不学任正非大度分钱，几十年如一日地潜心磨豆腐，钻研管理和技术，却学他早年的做派；不学马云前瞻眼光，在组织建设上死磕出来的硬功夫，学他吞云吐日，大言炎炎；不学刘强东的人文关怀，对基层员工的各种体贴关照，却学他留学海外，不抱书本抱美人。每个西施旁边，都围着一大群东施，各种忸怩作态，不忍卒睹。

　　互联网泡沫以来，朋友圈最流行的是各种人本管理概念的文章，“过去是控制，现在是赋能；过去是管理，现在是激发；过去是封闭，现在是开放”之类，各种并列，各种排比，看起来好有学问好有文采的样子。其实，自从有管理以来，从来就是在重理性（强调数字、控制、市场化）和重人性（强调关怀、参与、对共同体的认同）的二者之间来回转，找平衡点。

　　例如，前述案例中，韦尔奇和郭士纳强调的都是市场化，是他们为了适应整个经济处于蓬勃上升阶段而对公司管理定位所作的一种微调（经济上升阶段企业一般可以接受更高的市场化）。人本管理、人性化管理，从巴纳德到德鲁克，从梅奥到明茨伯格，从来就是所有管理理论、组织理论的核心。互联网只是推动因素之一，大喊互联网彻底改变组织基础、管理理论之类，纯粹属于外行瞎起哄。

　　中国大多数企业的现实是，连最基本的等级制概念都没有搞清楚，“我的封臣的封臣不是我的封臣”都从来没听说过，跨级只能了解情况，不能直接指挥之类的原则都还不懂。在这种基础上，东施效颦去搞什么人本管理，不添乱，就已经是万幸了。

　　刻舟求剑

　　抽象的管理，原则性的管理，计划、组织、领导、控制之类，几乎谁都懂。管理难，难在具体。越具体，变量越多。目标、资源、工具、手段、时间、地点、人物等，这还只是第一层；第二层，以人物为例，团队中多少人，组成结构是什么，他们之间什么关系，每个人各自的经验、学历、能力、性格、角色、动机、价值观、自我认知等，几乎就无法穷尽了，而且这些变量之间还有普遍的、复杂的相互关系，对最终结果产生线性或者非线性的影响。所以，这很快就超过了一般人能够处理的变量数目的极限。

　　所有的管理实践，都是具体的实践；所有的管理经验，都是具体的经验，不管是成功还是失败，都是具体的环境、具体的条件下的成功与失败。这就给所有的管理学习者带来一个巨大的conundrum（两难问题）：自变量与因变量之间的关系，越抽象，越好把握，但同时也越无实用价值；越具体，看起来越有使用价值，却同时也越难于复制。

　　举一个例子。马云1999年带领十八罗汉在杭州湖畔花园的一套居民房里创业，历经各种风波，终成大业。抽象地说，马云的领导力和前瞻性如何使得他在恰当的时候、用了恰当的人、做了恰当的事，是阿里巴巴成功的原因，一般都没什么问题，有一定的通用性，对其他创业者有一定借鉴意义，虽然大家一般都有一种不知如何入手的感觉。

　　进入到第二层次、第三层次的具体变量，很多因果关系就显得更有趣，更有启发性，给人一种更有操作性的感觉。

　　例如，十八罗汉中有一大部分是马云在杭州电子科技大学做英语老师时教的学生。首先，马云教的是英文，世界大门对于他来讲，是打开的；其次，他们在杭州，身处中国制造的腹地，有大量需要外贸服务的中小企业；第三，2001年中国加入WTO，中国制造正在以惊人的体量和速度席卷全球；第四，因为是电子科技大学，同学们的电脑背景补了马云的技术短板；第五，大家都是马云的学生，马云天然地拥有一种类似布道士的权威等。

　　这些因果关系，听起来让人激动，给人很容易学习的感觉，可惜，这种感觉完全是错觉：任何试图简单复制他当年的做法的创业者（例如很多人甚至千方百计买一套湖畔花园的房子），几乎必然失败，成为刻舟求剑一样的笑话。

　　简单复制成功案例的具体做法无法带来成功，还有一个人们容易忽视的角度：偶然性。学过数理统计的人都知道，无论什么算法、什么模型，等式里永远需要包含一个误差项。想象还有几个平行世界，有一个牛云、朱云同时在创业，所有变量与马云都一模一样，甚至连长相都一样，他照样有可能失败。马云的成功，有偶然性的因素，背后还有上帝之手的功劳。

　　所以，一般中国人都相信的成王败寇的逻辑，成功者因为成功了，所以说什么都对，其实是站不住脚的。成功者也有可能失败，失败者也有可能成功，在因果关系面前，大家必须保持充分的谦卑心、敬畏心和平常心。对成功者、成功案例、神迹的“亦步亦趋”的模仿和学习，从这个角度看，也是刻舟求剑式的迷信、盲从和自我催眠，“求剑若此，不亦惑乎”？

　　守株待兔

　　中国民营企业最典型的守株待兔是从外部招聘高管，总想着天降神兵，“天上掉下一个林妹妹”，从此公司就走上康庄大道，甚至自己就可以做甩手老板，开始周游世界了。其实从跨国公司招来的高管到一家三五亿、三五十亿元规模的中国民营企业，能够落地、融合，较好地发挥作用，是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。

　　首先是高管方面的原因。上个世纪90年代初以来，跨国公司挟百年修炼形成的品牌和技术优势，进入偌大中国市场，纵横捭阖，如入无人之境。一般人看那些在跨国公司、外资企业上班的人，衣履光鲜，满口洋文，出入五星级饭店，今天欧洲，明天美国，真是“望之若云端中人”。但事实上，因为以下这些很容易理解的原因，在外资企业上了几年班的人，对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的：

　　第一，他们知其一，不知其余。跨国公司作为大型企业，分工非常细，都是深井状的知识结构，御膳房里切葱花的，不会切萝卜；同样在人力资源部，管内部培训的，可能连工资表都没有见过。再加上人力资源经理加入中小民营企业，级别往往要升一级两级，成为人力资源总监或者人力资源副总裁，这个问题就更严重了；

　　第二，他们知其然，不知其所以然。跨国公司的系统和机制基本都是总部相关部门设计和打造的，为什么这么设计，背后的逻辑是什么，与企业所处的国家文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等的关系是什么，外国子公司的中低层雇员，一般都不甚了了；总部的雇员，出于可以理解的一种傲慢或保守，也未必乐意跟外国子公司的本地雇员耐心讲解和辅导；

　　第三，他们知道穿，不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的体量，分工非常细，可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿元的民营企业，采购一般都还在自己或自己的小舅子手上，搞七八个控制节点，公司就几乎要停止运转了，所以要选其中两三个节点。选哪两个？大多数在跨国公司上班的人，对于这一点，是不太有头绪的。

　　所以，跨国公司里衮衮诸公，真正懂企业、懂管理的，可能也就百分之三五，属于那种有极强的学习能力、钻研精神，放在任何地方，都能迅速出人头地的人。这种人一般是不太可能在典型的跨国公司岗位上待太长时间的，如果没有升官，往往也很快创业了。

　　就算你鸿运当头，找到了还没有升官和创业的合格空降兵，企业自己这边没有做好准备，也是白搭。常见的情况是老板没有做好最基本的职业化的准备，一方面期望经理人大干一场，改天换地，另一方面又希望他低眉顺眼，毕恭毕敬。既要听话，又要出活，既要马儿跑，又要马儿不吃草，哪有这等好事。就算老板这关过了，经理人的改革触动了亲戚朋友、创业老臣的利益，找老板告状、哭诉，“有我无他，有他无我！”的时候，有几个老板能够真正下得了决心？左边是一个无亲无故的职业经理人，右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壮士断腕，这一关一般都是过不去的。

　　缺乏职业化的环境，没有职业经理人协会、社团、声誉市场等基础设施的支持也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩，一方面是企业内部制度严格，没有空子可钻，另外一方面也是忌惮跨国公司之间的形成的背景调查之类的声誉机制。一到民营企业，就肆无忌惮、无恶不作，就与这方面的原因分不开。

　　自己撞上门的兔子指望不上，不如自己养兔子。我这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划，就是这个原因。就算三年之后，走得只剩下三分之一，也是非常合算的投资。

　　年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度，给他们设计一条职业发展的道路，在各个阶段提供各种及时的和必要的帮助。第一年学生向职员过渡，第三年（25岁左右）职业成长／升官，第五年（27岁左右）结婚，第八年（30岁左右）生子，他们对公司的全心投入和全情付出，会成为公司最宝贵的财富。

　　期望找到一个外企高管让公司脱胎换骨是守株待兔，对咨询公司、各种专业服务公司抱有类似的期望，是同样的不明智，“兔不可复得，而身为宋国笑”。管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。

　　鱼跃龙门

　　领导力是先天决定的，还是后天获得的，这是一个古今中外争论了几百年的问题。最近因为基因科学的进步，这个问题有了一些新的研究和新的结论。2006年明尼苏达大学的理查德·艾维和同事用同卵双胞胎进行研究，发现基因决定男性31％的领导力行为，决定女性32％的领导力行为。但是，家庭条件越不好的孩子，基因的作用越重要。该研究团队最近的一个发现是，找到一个叫DAT1的基因，认为这个决定小孩子淘气程度的基因应该与领导力有较大的相关性。稍早，英国伦敦大学的另外一个团队声称找到一个叫rs4950的基因，认为它与一个人是否从事领导力岗位有较大关联性。

　　学术研究往往后知后觉，江山易改，本性难移，老到的人从来就知道，人的很多东西是无法后天改变的。包括常春藤在内的所有名校，在招生体系上所下的功夫，都不亚于他们在教学体系上所下的功夫。中国的几所超级中学，如北京人大附中、南京外国语学校、上海中学等，秘诀无外乎保留了在全市挑选最优秀的小学毕业生的权力。

　　学校挑的很大程度上是学生的智商，容易考核，容易判断，最重要的是可以提前判断：小学成绩最拔尖的孩子，高中成绩也好的概率非常大。企业家的领导力，就没那么简单了，不容易考核，不容易判断，尤其是提前判断，非常不容易。可以毫不夸张地讲，整个企业专业服务行业，包括投资业、咨询业、培训业等，都是想出一切办法在这个问题上死磕，把鲨鱼苗从一大堆泥鳅里挑选出来。

　　“投资就是投人”，投资业，尤其是风险投资业，抓到几只这样的鲨鱼苗，就是几十倍、上百倍的回报；咨询业，抓到几只这样的鲨鱼苗，就有了销售的资本：某某公司就是通过我们的服务成长起来的之类。其实，是鲨鱼苗就是鲨鱼苗，它不买你家的服务，也会买别人家的服务，多半也会同样成长为巨大的鲨鱼。但从逻辑上，该咨询公司这么讲，大多数人还是愿意买账的。

　　当然，鱼跃龙门化成龙，强调那惊险一跳，现实中企业家领导力的提升，不仅需要类似私人董事会的深层次沟通中的曜变时刻，更重要的是回到企业经营现场，直面在管理过程中各种无穷无尽的自我挑战、自我磨砺和自我突破的时时刻刻。人的成长，从来就没有奇迹，“何意百炼钢，化为绕指柔”，没有一万小时的刻意训练，就没有天才，何况你我凡夫俗子。

　　所以，领导力的真学问，在“知道你自己”之外，可能还要加上这一条：不要给自己设限。战略上藐视自己，个体之渺小，沧海一粟、恒河一沙、宇宙一尘，避免自己陷入好高骛远、好大喜功的陷阱；反过来，战术上却又要重视自己，合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。永远不要给自己设限，日拱一卒，得寸进尺。你到底能成为什么，多年的努力之后，也许你自己都会吓一大跳。