凌云剑：“咬”定苹果不松口

　　凌云剑：“咬”定苹果不松口

　　文 | 本刊记者谢丹丹

　　每年，会有20万家公司申请加入苹果公司的生态系统他领导的松井，如今是Apple Watch、HomePod涂层唯一供应商是苹果主力开发供应商在瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路他用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局。

　　根据凌云剑的回忆：多年前，他的老板有一部“大哥大”，而他是老板的小跟班。每当老板打完电话，就响亮而干脆地喊一声“小凌子”，凌云剑会毕恭毕敬地接过电话，双手护在胸前，像一名守护钢枪的战士。如果周围有其他人，他还会不自觉地把头仰得更高。

　　时光飞逝，几十年过去了，如今苹果手机取代“大哥大”，成为智能手机时代的主导者。而凌云剑也从当初电影里常见的“跑龙套”，一跃成为现实商业世界里的主角。他的故事，正和苹果手机有着“强关系”。

　　如果你没听说过凌云剑和他开创的松井新材料，以下事实就可以帮助你认识：松井，Apple Watch、HomePod手感涂料唯一供应商、苹果主力开发供应商；凌云剑，一个在转瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路，用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局的开创者。

　　十年间，松井从服务山寨机起家，到最终成为苹果主力供应商，惠普、特斯拉的座上宾，正是凭借掌舵人凌云剑的一种“咬定青山不放松”的精神。三年拿下苹果，五年攻下惠普，松井的发展势如破竹。松井也由此成为中国第一个吸纳如此多国际品牌的涂料供应商。荷兰化工巨头阿克苏诺贝尔，几年前更是打算以超出想象的溢价收购松井。

　　这种执着精神，湖南人用方言“霸蛮”一词来形容。易中天曾在《帝国的惆怅》一书中说道：什么是湖南人的“霸蛮”？就是一件事，大家都说不能做，或不可能，他偏要做，而且把它做成。

　　凌云剑，正是典型。

　　“霸蛮”，源自危机感

　　?“这绝对是我的天性啊！”在一次CPQ潜能测评中，凌云剑在八大基本性格要素中，“目标导向”这一项的得分竟然是100分（满分为100），他不由得发出如此感叹。

　　事实上，从松井成立之日起，他这种对目标的执着，已经牢牢渗入松井的发展。市场瞬息万变，如果缺乏对未来判断的执着，恐怕松井早就陷入危机了。

　　2006年，因为反应速度快、价格低廉，山寨机很受市场欢迎，而当时这项业务几乎占据了松井的半壁江山。

　　然而，在白花花的银子不断流入的同时，凌云剑却感到了一丝隐忧：客户对山寨机的喜爱并不总是始终如一，更多的人则是图个新鲜。这对于松井业务的持续性和稳定性发展来说，无异于一颗定时炸弹。

　　性格使然，内心的焦虑和不安感让凌云剑并没有沉醉于眼前的利润，而是把目光聚焦在松井的未来。“松井如何能够走得更远？如何能让公司运营起来更有计划性，而不是吃了上顿没下顿？”凌云剑在接受《中外管理》采访时如此回顾。

　　经过一系列调研，凌云剑发现：那些成功的企业，大多建起了良好的生态系统，比如和一流的品牌企业建立了紧密的合作。这意味着，要想获得长远发展，就要做行业里最好的客户，只要找到标杆客户，大客户效应就会随之产生。

　　简单来说，擒贼先擒王，解决方案就是“抱大腿”。

　　意识到这一点后，松井开始寻求与国内知名手机品牌合作的机会。但是，凌云剑很快又发现：国内的品牌更多依靠设计上的花哨，而缺乏内在的核心技术，品牌感召力并不强。而这样的发展路径，注定走不长远。这一点与国际品牌比起来，相差甚远。

　　“松井必须冲出中国，和全球最著名的品牌去合作。”凌云剑当时提出这个目标时，在很多人眼里简直是“痴人说梦”。

　　找到撬动苹果的关键人

　　易中天认为，“霸蛮”精神有一个重要的内涵，即不仅“坐而论道”，还要“身体力行”。凌云剑不是说说而已，而是很快找到了切入口。

　　先攻谁？苹果无疑是最合适的目标，看看那些割“肾”卖“肾”的人就知道答案了。

　　而和国际品牌打交道，松井面临的第一个难题就是：人才结构不匹配。经过一番思索，凌云剑决定跨出国门，采取“以夷制夷”的策略，即邀请国外专业人士加盟松井，再进一步撬动苹果。

　　凌云剑当时就瞄准：谁在和苹果配合。当时，跟苹果配合的有一家欧洲公司、一家美国公司、两家日本公司。后来，凌云剑辗转通过朋友找到了一家日本公司的苹果项目负责人。

　　听说凌云剑的来意以后，这位项目负责人的第一反应是：中国公司能做好涂料吗？当时，从中国要找一个苹果的涂料供应商，的确还没有先例。

　　凌云剑当然知道这一点，可这并不能阻挡他的决心。从松井的愿景到企业文化、发展的坎坷之路，再到理想、待遇，凌云剑用尽各种方法手段，最终成功地打动了这位专业人士加盟松井。

　　找到关键的领路人，是凌云剑的第一步棋。除了人脉资源，加入松井的这位专业人士为松井提供了许多切实的帮助。刚开始和苹果接触时，团队连PPT都不知道该怎么做。后来，在她的指导下，松井的营业和技术团队才逐渐学会，如何做一些符合客户需求的材料。

　　同时，凌云剑也意识到：过去的粗放管理方式是不适合与苹果打交道的。苹果需要精细化、数据化、定量化的内容和服务。为了适应这方面需求，松井又不惜成本相继从国际竞争对手那里挖来了相关人才，组建了一只专门服务苹果的队伍。这只队伍最大的特点是：营业人员和研发人员不分家，大家紧密捆绑在一块，从而更好更快地把握和满足客户的需求。

　　然而，这些关键人士的加盟，使得凌云剑付出的代价也相当之大。“跨国人才很现实，一上来就会问：含税收入多少，不含税收入多少，有没有期权等。”其中有个人才谈下来的待遇要求，超过了松井全部中高层干部的薪水总和。

　　不仅要说服外来人才，更困难的是说服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成员的反对，“外来的和尚好念经？”“这样做究竟是否值得？”“我们日子过得好好的，为什么要去走什么国际化？”事实的确如此，但一想到松井未来的长远发展，又必须需要这样的国际化人才，凌云剑不得不独自面对这样高昂的代价。咬咬牙，狠下心来，把“佛”请进门。

　　也许是碍于凌云剑的地位和威信，很多跟随凌云剑一起打拼多年的高管，表面上没表达异议，但内心里却藏掖着一股怨气。薪酬结构和地位带来的落差，再加上文化、工作习惯不同，导致摩擦不断。

　　一方面，凌云剑竭力说服团队：“在当前国际化的关键节点上，需要这样的关键人才。我们凭什么来吸引他们？难道还能像过去一样讲理想，讲使命，讲愿景？”

　　另一方面，凌云剑自己当起了救火员，不断地灭火，救火。不过更多时候，他把自己比喻成双方融合的粘合剂。有时候，他又觉得自己就像只小蜜蜂，这边嗡嗡一下，那边嗡嗡一下，努力去消除双方的误会。

　　经过两年多的时间，双方的磨合和沟通才逐渐顺畅起来。不断增加的项目和订单，也让那些曾经竭力反对的人，开始渐渐明白老板当初的果断和深意。

　　潜心研发，把可能变成一定

　　尽管找到了牵线搭桥的人，但并不意味着苹果就能轻松吸纳松井进入其供应商体系。

　　每年有20万供应商申请进入苹果的生态系统，但是成功者寥寥。毫无疑问，苹果对供应商有着极为严苛的要求。凌云剑深知：松井必须要从满足客户需求出发，真正给客户创造价值，才能最终拿到进入苹果的门票。

　　通过这位跨国人才的努力衔接，苹果试探性地给松井开放了一个交流端口。在凌云剑的主导下，松井潜心研发，并定期和苹果相关部门进行技术交流。

　　“刚开始松井递过去的产品和技术解决方案，苹果几乎连看都不看。当时做的样板和外包装，现在看来都土得掉渣。”凌云剑回忆起来至今还觉得意味深长。

　　尽管如此，当时有一点让凌云剑非常坚信，并且坚定不移地去执行：“伸手不打笑脸人。反正你说我哪里做得不好，我就去改，立马去改，改了又来。”

　　2011年，正值苹果开发iPhone5，从iPhone3开始，苹果使用的都是同一家日本公司的产品。摆在松井面前的，是一扇几乎已经关闭的门。但凌云剑始终抱定一个信念，“我们必须要达到我们该达到的地方”。

　　他渴望成功，但并不急于求成。凌云剑跟苹果方面说：“能不能让我们参与进去，哪怕不做这个项目，你们也可以看一看松井到底能做到什么程度，说不定可以跟现在的供应商PK一下？”凌云剑笑称这是“陪太子读书”。

　　正当日本公司热火朝天地为iPhone5做开发的时候，另一边的凌云剑带领着松井技术团队，夜以继日地进行研发、打样、报告、送样。因为时差原因，很多时候，整个团队几乎是24小时接力作业。在这一年多的时间里，松井向苹果递交了两百多个方案，几乎平均每个工作日就向苹果递交一个改进版本。

　　松井的真诚与实际行动，让苹果看在眼里，尤其是和日本的产品做了对比之后，他们得出结论：松井不仅有毅力，更有能力。彼时，恰逢苹果推出一款塑胶彩壳的iPhone5C，松井终于在经历了两年只投入没产出的努力之后，拿到了iPhone5C系列中的一个涂层项目。这次，凌云剑把机会死死地攥在了手里。

　　尽管这款产品只产生了不到2000万元人民币的销售收入，但挤进苹果供应商体系，松井无疑迈出了具有历史性的一步。

　　随后，凌云剑并没有满足，而是乘胜追击。某天，他得到消息称：一家美资企业正在配合苹果开发一款手表。除了常规的附着，耐磨、耐化学品、抗脏污等性能等要求之外，苹果还提出一项极为特殊的要求，希望产品能够实现“一种婴儿肌肤般的触摸感”，柔滑、有弹性。同时参与研发的，还分别有一家日本公司，一家欧洲公司。

　　得到这个消息时是2013年11月份，还有剩下不到三个月的研发时间，另外两家公司已开发近一年时间了。凌云剑深知，过年之后，就意味着Apple Watch开始量产，留给松井的时间不多了。他回到工厂后，马不停蹄地组织技术团队投入到研发中，大年三十晚上万家灯火，松井的工厂却依旧忙碌着。凌云剑激情澎拜地鼓励员工：“我们一定要把不可能变成可能，把可能变成一定！”

　　最后，松井提交的产品和解决方案，超出苹果预料。检测结果显示：除了满足苹果的特殊要求之外，松井的产品还能够达到美国FDA（食品药品管理局）的级别，那些国际大牌耗费一年多时间都没有达到的要求，却被松井这家不知从哪儿冒出来的中国企业，一举攻克了。

　　苹果大为惊喜。而后续的故事就是，Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的涂层主供应商统统被松井占据。

　　由此，很多团队成员也渐渐明白一个道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟着客户的节奏，潜心专注去做，迟早有一天会得到客户的认可。

　　向营销“开刀”

　　普通人感到习以为常的事情，如果不合乎凌云剑的认知，他也会不惜一切代价去改变它。

　　2014年年底，负责松井市场营销管理五年，和他一起打拼创业的兄弟，毅然决然地离开了松井，这给凌云剑的刺激很大。分道扬镳的主要原因，便是两人对松井的营销理念、营销策略存在着严重的分歧：未来的松井，是要延续过去几年来“中国式的营销”，还是走向以产品和服务为内容的品牌营销？

　　且不说那位离开的兄弟，事实上，“中国式营销”是大多数制造企业拿订单的方式，也可以说，这是“国情”。五年前，凌云剑几乎把所有精力都放在了技术研发上。后来，当他回过头去审视公司的整体发展结果时，却发现：尽管技术越来越成熟，但是公司的营销成本却越来越高。

　　最为可怕的是，关系营销带来的恶果已由外部开始浸染到内部员工。有一次，公司就发现一个内部寻租的典型，可这样的事情又不好公开处理，结果是公司被个人绑架。

　　最直接的刺激，来自华为。有一段时间，凌云剑发现华为的项目越来越少，最后竟然一整年都没有。经打探才知道，华为内部在整顿腐败。这下，松井搭进去了！所幸的是，凌云剑主动向华为审计部门如实汇报，检讨并作出保证，接受华为处理。同时，凌云剑交代团队，仍然要像过去一样努力地给华为打板、交板、持续地提供自己的最新研发产品，最终才得以重返华为供应商序列。

　　另外一个事件是，松井的一名员工曾经尝试跟苹果的人“意思”一下，结果对方立马脸红脖子粗，恨不得摔门而出。“他们觉得，你这（行为）是对他的侮辱。”凌云剑对《中外管理》回忆道。

　　这几次经历，对凌云剑的触动刻骨铭心。

　　2015年，凌云剑痛下决心，摈弃长期以来的关系营销，走一条基于企业核心竞争力为主的品牌营销的道路。在凌云剑看来，关系营销会得一时之利，长远来看对企业百害而无一利。更严重的，它还会危害到客户健康的企业文化，增加了客户管理难度。对内而言，只要这种文化一直延续，内部就一定会存在寻租的可能，无法避免。技术出身的凌云剑很明白，过硬的产品和解决方案，才是真正的吸引点。

　　紧接着，凌云剑引入了管理咨询公司，对松井的企业文化进行了全面梳理和提炼。

　　最后总结出一套具有松井特色的“锐文化”，包括以锐利品质成就客户；以精锐平台成就员工；以锐意创新成就未来。松井的未来，要靠技术和服务赢得客户的信赖，而不是别的。“技术的松井”才是松井可期待的未来。

　　之后，松井迎来了一个全新的面貌。然而，在砍掉关系营销之后的半年，再加上外部市场变化的影响，松井的销售额一下子掉了一大截，有一个月甚至掉了50%，当时大家都慌了。

　　但是，凌云剑深知：“这时候更要坚守自己的初心，你到底用什么东西打败竞争对手？唯有技术和产品得到客户的认可。”后来的数据证明凌云剑是对的，虽然2016年和2015年两年的业绩相差无几，但净利润却是之前的好几倍。

　　现在，在松井的会议上，不少人都习惯带上这么一句话：“根据松井的核心价值观……”

　　从指挥型到教练型管理者

　　但事实上，在不断追求目标的过程中，凌云剑也时常感到一丝孤独，因为常常不被人理解，甚至有时候还得罪人。

　　尽管工作之余，凌云剑是一个非常幽默而随和的人，但是一到工作现场，他就会变得认真、严格。一旦达不到要求，训斥起人来不留情面。

　　前几年，他经常当着大庭广众呵斥一个人，甚至于有些干部看到他就绕着道走。作为老板，尽管自己的内心是非常善良，出发点也是好的，但这样的局面似乎有些尴尬。幸好，凌云剑从五年前开始意识到这种管理方式的弊端，他开始尝试转换自己的角色。

　　提起过去的自己，凌云剑将之定义为一个指挥型领导者，创业初期，事无巨细，深度参与。一个例证就是，iPhone5C从配方到试制、生产到小试、中试到大批量生产，以及最后交付的所有环节，凌云剑都全程参与。甚至包装桶的清洗，凌云剑都要在现场监督、查验。

　　这种指挥和深度参与型管理方式，适用于企业初创期，领导以身作则，能够保证公司反应机敏，结果可靠，通常能够在关键时刻促进企业发展。但是，随着公司的发展壮大，这种方式变得不再适用。

　　由于凌云剑对各个岗位都相当熟悉，且有发言权，对于具体事务过多的干涉，一定程度上压制了员工的主动性。尽管几大业务板块均设置了专门负责管理的副总，有时候凌云剑还是会忍不住打破管理序列，进行越级管理。后果就是，两种不同的管理口径让岗位人员无所适从，同时也让直接负责的领导时有难堪。

　　后来，在一次干部会上，有人对凌云剑提出意见：既然让他们负责，也应将相应的权力授予他们。凌云剑很受触动，后来，他想明白了一件事，“与其让我一个人明白怎么做事的道道，那我能不能复制N个我？这样的话，我就放心多了”。

　　意识到这个问题之后，凌云剑开始有意识往后退，从指挥型向教练型管理者过渡。现在，声嘶力竭地训斥员工的场面已经看不见了，取而代之的是“复盘”和“检讨”。去年，团队失去了一个大客户的订单。凌云剑没有第一时间“炸毛”，而是冷静下来，“来，我们一起来复盘，到底哪个环节出问题了，下次怎么去规避这样的情况。”

　　有时候，面对一些员工的所思所想，凌云剑也仍然无法理解。但他学会了克制，并不轻易流露出来，允许对方按他自己的思路去做，哪怕结果糟糕。他就此开玩笑：“这恐怕就是成长中的代价吧。”

　　身为松井领头羊的凌云剑，一方面确确实实是自嘲。另一方面，他的内心也悄然发生着变化：“过去，我一个人跑得比较远，回头发现队伍没有跟上来，我又折回去，想把队伍拉起来，那样很吃力，结果也不好。”他反思道。

　　“独行快，众行远。与其一个人跑那么远，不如和他们一起走。”现在，凌云剑想方设法把自己过去做事的经历、成长的教训，积累的专业知识，转化为团队的能力，从而提高整个组织的效率。

　　这样的转变，在今年就带给了凌云剑一个大大的惊喜。松井历史性地接到了苹果又一个大单。在这之前，凌云剑竟然对此一无所知，而是负责国际市场运营的副总带队做的。在凌云剑进一步放权之下，内部的管理效率、管理效益大大提高。与去年同期相比，今年松井的增长超30%。

　　最近，凌云剑听到一个员工说：“我们的老大越来越温和了。”为此，他很得意。

　　责任编辑：朱丽