小南国扭亏为盈 转型仍存挑战

　　小南国扭亏为盈 转型仍存挑战

　　吴容

　　3月28日，小南国餐饮控股有限公司（以下简称“小南国”）发布2016年度业绩公告，在经历了前些年微薄的盈利和2015年的亏损之后，小南国终于实现扭亏为盈，2016年全年营业收入20.01亿元，下降了1.7%；净利润达到 3425 万元，2015年同期则亏损了 9841 万元。

　　在接受《中国经营报》记者采访时，小南国表示，利润上升主要得益于集团组织扁平及机制变革、经营资产优化、成本费用管控得当和营改增政策的利好。品牌多元化战略也被认为是小南国未来盈利的强劲增长点。此外，在2016 年，小南国还关闭了15家门店。

　　2012 年减少公款消费的“八项规定”出台之后，包括小南国在内的高端餐饮受到了比较大的冲击，凌雁咨询首席咨询师林岳认为，“高端餐饮在政策的影响下至今还没有完全走出阴影，毕竟市场倒下很容易，但积累起来很难，现状来讲，包括小南国在内还有很多餐饮企业在寻求转型，向大众餐饮转型是比较统一的方向，但需要警惕的是，大众餐饮要做出规模并不容易，受到多方面的压力。”

　　多元化品牌战略

　　根据财报，2016年，小南国营业收入20.01亿元，较上年微降1.7%，但期内净利润大幅增长，由2015年的亏损约9842万元升至盈利约3425万元，毛利率也由2015年的69.1%增长至2016年的71.7%。利润上升很重要的一点来自于成本的控制，财报显示，2016年9月，小南国收购餐饮B2B 采购电商平台 JMU9.82%的股份后，加大了与其在采购平台以及供应链打造上的合作力度，使得原材料采购成本下降。

　　小南国在 2016 年关闭了15家门店，包括9家上海小南国、3家南小馆以及3家Pokka，财报显示，这些门店被认为经营效率不佳，同时也已不符合小南国“聚焦核心城市，提升经营效益”的经营策略。经过调整，小南国的管理半径也由2015年的22个城市减少到18个。据了解，小南国关闭的门店大多为远离上海总部的二三线城市门店，这些城市的消费能力与小南国品牌的定位有一定差异，而远离总部带来的是更高的管理成本，关闭这些门店后更有利于聚集资源关注核心城市门店。

　　此外，多元化品牌战略也被认为是小南国新的利润增长点。2012 年减少公款消费的“八项规定”出台之后，高端餐饮受到了较大冲击，在那之后，小南国提出多品牌发展战略来作为应对。随后，推出了针对年轻消费者的“南小馆”。2014 年，小南国连续签约了多个国外餐饮品牌，且大多为西餐品牌，包括 Oreno（俺的）、Boat House（船屋）、Wolfgang Puck 以及 PokkaHK。2016年，这些西餐品牌为小南国带来了8270万元的收入，同比增长了 77.9%。不过值得注意的是，作为公司主要收入来源的“上海小南国”和“南小馆”在中国内地的收入都有所下降，分别降低了8.8%和 3.17%。

　　过去一年，小南国旗下的奶茶品牌米芝莲店铺数量也增加到306家，这部分的收入由870万元增加到1430万元。小南国称，相较于自建新品牌，小南国更倾向于引入有更可靠的产品研发能力且产品区域性限制较弱的国际品牌，而类似米芝莲则为小南国投资孵化的品牌。此外，小南国还将推出“家宴”“煮好面”等外卖产品。在回复记者时，小南国还提到，今年将加速完成从传统餐饮企业向行业性品牌投资经营集团的转型，目前已与日本咖啡连锁品牌DOUTOR合作，进军大陆连锁咖啡市场。

　　转型之路仍存压力

　　2012 年中纪委颁布“八项规定”严禁公款消费后，根据中国饭店协会发布的数据，2013 年高端餐饮业的下降幅度达 30% 到 50% 。随后，处于低谷的高端餐饮集团都在试图转型，比如，2014年，俏江南在北京、济南等门店卖起了26元和38元两种档次的盒饭，俏江南表示，“2014年以来，俏江南业绩稳步上升。现有的经营主线商务定位不会改变，只是增加了多种形式。商务套餐的推出是外卖外烩业务的一种形式。”

　　广州酒家也有类似的动作，2015 年其推出了“大厨快菜”系列的定型菜式。实际上，“大厨快菜”也和快餐类似，采用真空包装技术,在常温下能保存半年,只需开水浸热就可食用。

　　“中国民营餐饮第一股”之称的湘鄂情2013年亏损5.6亿元之后，2014年3月宣布收购中视精彩和笛女影视两家影视公司各51%股权，拟进军影视业务。同年6月，湘鄂情又与山东广电新媒体签署合作协议，拟开拓山东省内家庭智慧云终端服务的市场，并宣布将逐步剥离餐饮业务。而后湘鄂情宣布公司名称变更为中科云网，彻底甩掉了餐饮企业的帽子。

　　全聚德则从高端宴请市场转向了百姓宴请市场。2014 年，全聚德推行了“50 道全聚德特色菜 + 40 道区域百姓消费菜”的菜单，减少冷门菜品及原料库存，提高菜品毛利率；全聚德还和天猫、京东合作，将产品送进了这些电商平台。2015年，全聚德试图发力休闲简餐领域，推出两个休闲简餐副牌，上线外卖品牌“小鸭哥”，并进行小门店改造，增设海外加盟店等。

　　为了实现多品牌、多业态互补发展，全聚德在今年也有所动作。今年年初，全聚德母公司首旅集团也曾参与过麦当劳的竞购。今年2 月，全聚德副牌“鸭哥”在王府井开出了首家门店，定位平价烤鸭，客单价在50~80元。最近，全聚德还发布公告称，拟收购北京汤城小厨餐饮管理有限公司（以下简称“汤城小厨”）股权。

　　全聚德表示，汤城小厨作为较有特色的休闲餐饮品牌，能够扩充全聚德现有的业务模式，补充全聚德的休闲餐饮新业态，若收购完成，也是全聚德多品牌集聚、多业态互补发展的途径之一。

　　中国烹饪协会发布《2016年餐饮市场分析及2017年市场前景预测》显示，2016年，全国餐饮收入35799亿元，同比增长10.8%，限额以上单位餐饮收入9213亿元，同比增长6.0%，两者增速分别较上年同期降低0.9%、1.0%。

　　对于当前高端餐饮集团的多品牌化转型，林岳认为，它们仍然面临挑战，“小南国大部分也是通过合作和收购来实现的，多品牌运作有利有弊，利是可以覆盖更多不同市场，弊是有些领域可能自己并不熟悉，势必影响自己的精力和耗费资源，具体来说，除了餐饮模式的不同之外，还需要花很多精力在日常管理上，比如管理人员的授权、品质标准控制、品牌营销的运作等等，特别难聚焦在某个点上，这就导致很难在一个领域做深做透。”

　　中国食品产业评论员朱丹蓬也认为，关闭业绩不佳的门店，引入、孵化新品牌以及多业态发展等措施都是高端餐饮集团们在经历亏损后自救的方向，这些新品牌培育需要耗费的时间成本、人力成本以及资金成本较多，能否长久发展仍需要观察。

　　他还指出，“值得注意的是，小南国原来是中餐为主，现在引进的大部分是西餐，如果授权不充分，比如经营团队过多地插手业务团队，在分工和磨合上会成为问题。”而对于全聚德提出的“小型和快餐化”，朱丹蓬认为，作为一个百年老店，在自身定位上处于“病急乱投医”，是很难走出增长乏力的怪圈，如果快餐和小型经营化没有取得好的突破，只会使全聚德的“金字招牌”在一定程度上受到影响。

　　林岳还指出，“高端餐饮在政策的影响下至今还没有完全走出阴影，大众餐饮要做出规模并不容易。看的出来，包括小南国和全聚德在内的餐饮集团，都在积极拥抱互联网、电商等，但是互联网体验并不是说把一些环节搬到网络或手机就完了，而是要让消费者用起来，喜欢上它，就是我们所说的用户黏性，比如积分兑换、有奖互动、转发优惠，除了这些还有很多文章可做。”