中兴手机业务短期难逆袭：前CEO殷一民出山

中兴通讯执行董事殷一民接替曾学忠担任中兴终端事业部总经理一职 视觉中国图

　　前CEO殷一民出山 中兴手机短期难逆袭

　　吴丰恒

　　[2010年到2015年是市场快速增长期，但中兴并没有抓住这波机会。殷一民的确非常有能力，但市场已趋于饱和，差距拉开，短期内想扭转局势并不容易]

　　10月24日，中兴内部发布正式公告，中兴通讯执行董事殷一民出任中兴终端事业部总经理，原总经理曾学忠担任执行副总裁，协助殷一民发展手机业务。

　　“（这么做是为了）提高手机业务的管理层级。”中兴通讯内部人士向《第一财经日报》记者透露。有分析人士在接受记者采访时表示，中兴手机业务正面临关键时刻，任命殷一民重掌手机部门，或期望借此举力挽狂澜。

　　“中兴没有高速增长也没有高速下滑，说明基础还是有的。不过中兴的体量当年和华为接近，而现在差距显著拉开，市场运营方面也不能说没有出现问题。”一位已从中兴离职的中兴前员工向记者表示。

　　“2010年到2015年是市场快速增长期，但中兴并没有抓住这波机会。殷一民的确非常有能力，但市场已趋于饱和，差距拉开，短期内想扭转局势并不容易。”手机中国联盟秘书长王艳辉在接受《第一财经日报》记者采访时表示。

　　技术型领导

　　“殷一民是中兴的传奇人物。”上述中兴前员工对记者表示。如果给殷一民打上标签，他是一位学院出身的技术型领导人，勤奋而且理性。

　　公开资料显示，殷一民1988年毕业于南京邮电大学，1991年起担任中兴半导体研发主任，2004年，殷一民接替中兴创始人侯为贵担任中兴第二任总裁，2010年，史立荣接替殷一民担任中兴第三任CEO。

　　“中兴在上世纪90年代做了固网交换机，就是殷一民带领学生和外面工程师研发出的，这是中兴进入通信行业初期最重要的产品。”上述中兴前员工表示。

　　曾学忠出生于1973年，1996年大学毕业后正式加入中兴，并成为中兴第一批市场人员，2006年起担任中兴通讯高级副总裁，并分管中国区，2014年1月起，担任中兴通讯执行副总裁，主管集团核心业务之一的终端事业部。

　　曾学忠上任后，一改过去的机海大战策略，转变为精品策略，并继续实施中兴手机的国际化战略，其上任时，来自海外的收入占中兴手机收入超过60%。实际上，中兴手机业务此时在国内已经渐显颓势，并没有复制高峰时Brade880销量过千万部的奇迹。而市场部门出身的曾学忠终未能扭转局势。

　　据市场研究机构IDC数据，2010年，中兴全球手机出货量达5180万部，同比增长94%，成为当时全球仅次于诺基亚、三星、LG的第四大手机厂商，市场份额超过其他国内手机厂商，甚至也超过苹果。而到2015年、2016年，中兴已经跌出前五。

　　“从2010年到2015年，中兴出货量没有大的增长，可以说错过了这波增长机遇。”王艳辉说。

　　短期难扭转局势

　　“包括中兴、联想、酷派，面临的问题其实一样，手机市场背后进行了一次深刻的渠道变革，过去的‘中华酷联’中只有华为一家从这次变革中走了出来。”王艳辉说。

　　从2010年到2015年、2016年，中国手机市场通过运营商渠道销售出的手机占比显著下降，而通过公开渠道销售出的手机占比显著上升，在竞争公开市场过程中，消费者对手机产品更在意品质，对价格并不是那么敏感。

　　这个过程中，过去主打运营商渠道、通过低价开拓市场的手机厂商在国内市场遭遇挫折，而国内市场格局的变化也改变了全球格局。目前，进入全球前五的中国厂商中，VIVO和OPPO在线下市场有所积累，并成功进行了品牌运作，抓住了消费升级的机遇。

　　“中兴手机在发展过程中走了几个弯路，”上述中兴前员工对记者分析说，“其一，2010年880手机卖了1000多万部，相当于那个时期的小米，但中兴后来没有把这个系列坚持下去。其二，中兴希望境外境内兼顾，但结果反而不如华为侧重国内，中兴在部分境外市场比如美国市场做得不错，但集中在中低端机型。”

　　曾学忠也并非完全没有看到市场的变化趋势。比如调派手下大将——中兴Brade880手机操盘者吴海负责国内市场，在产品策略上也有意实施精品战略，进行品牌化运作，提升产品盈利。和其他众多看到了问题但并未成功进行转型的厂商一样，中兴也并没有例外，没有通过转型抓住新的机遇。

　　“中兴的问题并不是曾学忠团队的问题，大势使然。中兴和华为所拥有的资源并不一样，历史包袱不一样，公司文化也不一样。”王艳辉说。

　　与秉持狼性文化、习惯冒险的华为不同，中兴的文化更趋于中庸和谨慎，即使改革也未必能真正打破过去的坛坛罐罐，但因为历史底蕴、硬件能力的存在，也不至于立刻面临生死存亡的局面。“中兴需要更大胆的改革。”上述中兴前员工说。

　　“过去的机遇虽然已经错过，但行业仍在不断变革，中兴还可以等待和抓住下一波机会。短期不用太在意销量。”王艳辉表示。