京东方：在转型中超车

　　京东方：在转型中超车

　　京东方推行两大变革：一是往智能化、平台化、市场化转型。所推产品都需求智能化；所做事情都要基于平台+用户的着力点；在新事业部门推行市场化机制，让员工能像自己创业一样工作。二是推行以用户为中心、以创业者为本、以生态链为赢的团队文化。

　　■ 文 / 黎冲森

　　“转型不易，中间遇到过很多挫折和挑战。在挫折过程中积累，在积累过程中反思和提升。转型不能急功近利，需要循序渐进。”这是京东方高级副总裁兼智慧系统事业群CEO姚项军接受《经理人》采访时直言对京东方转型的切身感受。 的确，转型不轻松，更需要时间。三星的转型前后花费至少十年，华为的转型也在十年量级。若从2008年算起，京东方的转型至今也有七八年。IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人徐闻天说，IBM参与了京东方的整个转型过程，尤其2012年是转折点，京东方开始制定第一个五年转型计划，确定了转型目标和方向。

　　而促使京东方下决心转型，据姚项军介绍，主要有三大动因：

　　一是原有业务结构单一。京东方原有主业是面板。他说：“这样的业务结构需要适时调整，我们必须思考十年、十五年后的业务方向。在原有核心业务的基础上，我们应该建立新的营收和利润增长支柱，所以必须考虑拓展新的事业。”

　　二是开拓新事业时如何让原有事业保持稳健的发展。原来只有一两个工厂，采取以工厂为主导的管理模式，但随着工厂数量的不断增多，必须提升整体效率，转变成以高效、专业化、集中化为特征的管理模式，否则企业可能爆发系统性问题。

　　三是京东方发现自身的技术积累对应着未来新市场。比如，在物联网市场有很多新机会，而京东方在此领域的技术积累有机会比别人做得更好，所以适时转型来拓展新业务也就水到渠成。

　　2016年4月14日，京东方发布业绩快报，预计2015年度营业收入为486.2亿元，净利润为16.3亿元。2016年一季度，京东方智能手机面板和平板电脑面板出货量市场占有率保持全球第一；显示器面板出货量市占率达20%，由全球第4位升至全球第2位；电视面板出货量市占率达18%，占据全球第2位。同时，在智慧系统、健康服务等新业务领域，京东方已开始布局并在稳步推进。姚项军坦言：“五年前大家也许不会想到京东方会有今天！”显然，京东方的转型成效显著。

　　业务由B2B转向B2C

　　作为传统制造企业，京东方需面向互联网+转型，从B2B业务向B2C扩展。京东方采取的策略是，从以硬件为主，向软硬件融合、应用整合和服务化全面转型。京东方原先主做面板业务，也即做显示屏器件，属于B2B业务类型。这类似于以前的华为公司。最初华为公司主做B2B业务，后来转型兼做B2C业务。京东方也是如此，需由B2B业务转型为B2C业务，使业务转向多元性。其转型路径经由B2B的器件业务向B2B的整机系统跨越，再往B2C的系统跨越。

　　“我们先做显示屏产品，然后再做整机产品，即由做B2B的器件转变成做B2B的整机系统。现在我们的整机业务增长很快。京东方在把屏业务做到行业领先后，再把整机业务做到行业领先也非常有希望。”姚项军说：“京东方由B2B的器件业务转向B2C系统是很大的跨越。从长期发展来看，京东方从B2B向B2C转型是必然趋势。不过，现在B2C还处于前期摸索阶段。”

　　据姚项军介绍，京东方向B2C转型，主要基于两方面因素：

　　首先，基于积累的核心技术，使之更大程度地发挥技术价值。京东方在做屏过程中积累了四个方面的核心技术优势：一是显示技术。现在年新增几千项专利申请。为此，基于技术优势，延展业务链条，创新产品，比如做智慧显示系统，以带给用户更多价值。二是传感技术。比如，京东方的生产线就大量采用了传感技术。他说：“未来的物联网时代传感技术非常重要。而且基于传感技术，我们未来在穿戴、健康应用等领域有很大发展空间。”三是人工智能技术。比如，如今京东方的生产线都是自动化设备，远程智能控制。他说：“我相信基于人工智能方面的技术积累和进步，能在很多新的应用领域发挥其价值。”四是大数据技术。目前京东方在全国已量产了七条生产线，还有三条生产线在建，数据量非常庞大。所有数据都基于云计算并通过集成的IT系统进行数据管理和分析，以创造更多的应用价值。

　　其次，基于市场考量。在WEB3.0时代，所有物都有可能连在一起，因此很多市场还没有被挖掘出来。据预测，五年后全球物联网新器件将超过200亿个，家庭所有电器都可能变成物联网器件。而统计数据显示，目前只有50亿个左右。因此，他说：“京东方在物联网应用领域有很大市场空间可以挖掘。”

　　两大转型布局主轴

　　正因如此，京东方从梳理转型核心流程开始，制定了系列流程战略。简单说，京东方的转型核心流程围绕原有核心业务如何高效运营和跨界布局新业务两大主轴展开。

　　在原有核心业务方面，京东方的核心策略是向高效运营转型，以将之做强做大。2012年京东方开始制定高效运营系统方略，涵盖战略、IT、预算、供应链、HR等系统，并在公司推行，以提升整体运营效率。其中以法人体为主转变成运营体为主的集中管理，对京东方来说是巨大转变，因为原来厂设在不同地方，法人体不同，导致管理分散。

　　几年下来，高效运营的直接结果是，姚项军说：“京东方在市场和财务方面做到五个全球第一：智能手机的屏出货量市占率连续两年位居全球第一；平板电脑的屏市场份额位居全球第一；年新增专利申请量全球业内第一，去年新增专利申请量6156项，累计可使用专利数突破4万项；110英寸、98英寸超大尺寸的高端显示屏，位居全球第一；运营毛利率位居全球业内第一。这就是我们在业界的市场地位。”

　　在优化产品结构和拓展新业务方面，京东方实施“有限多元发展战略”，内部概括为DSH转型战略。姚项军说：“D指显示器件，定位为核心事业；S指智慧系统，定位为成长事业；H指智慧健康服务，定位为未来事业，现在刚开始布局。对于新业务发展，从市场洞察到产品企划和开发，怎样交付给用户，我们做了全流程设计。”京东方将智慧系统和智慧健康服务作为转型新方向，并专门成立了智慧系统事业群和健康服务事业群。

　　其标志性成果是，京东方去年6月推出的全新显示终端产品BOE Alta，拿到国际iF设计金奖、红点设计大奖等。同时，以此为基础上推出了超大尺寸的产品，包括98英寸8K超高清产品、110英寸4K、8K超高清产品，对市场产生了巨大冲击力。

　　姚项军说，未来五年，京东方要从五个领域进行突破：一是智能制造解决方案，构建智能制造服务体系。除屏之外，京东方希望下游的整机制造能成为行业领先者。在此基础上，再摸索出个性化定制服务。二是显示系统的细分B2B解决方案，比如智慧银行等细分行业解决方案。三是智慧能源领域，布局能源物联网业务。京东方原来主要做解决方案，未来将采取解决方案+自己投资相结合的模式，并希望在清洁能源领域做出更多的创新和变革。四是车联网相关业务。京东方将以车载显示为基础，逐步拓展到车联网应用，比如未来后视镜、前挡玻璃都可能变成智能终端等。五是健康服务相关业务。与穿戴设备对接，打造智慧健康管理平台，以推动京东方跨界转型发展。

　　对于健康服务新事业，根据中国健康产业现状，京东方欲打造以人为中心的家庭式健康服务商业模式，将显示、传感等技术与医学、生命科学相结合，应用到可穿戴设备、远程诊断、健康数据分析等领域，推动医疗服务向个性化转型。姚项军说：“我们的理念是，以预防为主，通过我们的服务尽量让人们少生病，使我们的利益与用户最关切的利益结合起来。”

　　为此，京东方采取的主要做法是：一方面，搭建健康医疗服务体系，构建健康服务网络。比如，2015年收购了拥有优秀专家团队的北京明德医院，拟投资32亿元建设合肥数字综合医院项目等。另一方面，搭建移动健康管理平台，并与生态链上的公司合作，真正把用户和健康服务网点、健康服务体系联结起来。京东方希望通过此平台进行大数据分析，并可实时给用户反馈其健康数据、健康信息，同时后台的专属医生、顾问给用户提供相应的建议，由此打造出比较完整的健康服务生态体系。

　　目前，京东方在上述五个领域按轻重缓急逐步展开运作。姚项军说：“我们希望通过对新业务的重新定义和规划，推出一些符合小众用户需求的差异化精品，以满足市场需求。”

　　靠谱的变革方略

　　事实上，京东方先前就制定了明确的发展战略步骤，即分成追随者、追赶者、挑战者、领先者和领导者五个发展阶段。其每个发展阶段就是京东方的一个战略转型节点，当然各阶段的发展使命也不同。姚项军说，追随者阶段的核心使命是如何生存下来。追赶者阶段的核心使命是布局，且必须迅速布局。挑战者阶段的核心使命是创新，京东方把时间定在2013？2017年，目前正处于此阶段。“我的最大感受是，受关注越来越多，压力也变得更大。这种关注既有正面的，也有竞争对手等的警惕性关注。比如我们的员工出国时经常受到特别关照，被查得很严，尤其去竞争对手比较多的国家和地区。”至于领先者和领导者阶段，现在还处于未知状态。“但我现在的感觉是，必须要变，因为所有人都在关注你，就像体育比赛一样。”

　　为适应转型之需，京东方积极推进企业各个层面的转变。姚项军说：“京东方内部一直在推行两大变革：一是往智能化、平台化、市场化转型。所推产品都需要智能化；所做事情都要基于平台+用户的着力点，而不是仅仅追求销售数量；在新事业部门推行市场化机制，由京东方提供平台，让员工能像自己创业一样工作，以激励大家创新。二是推行以用户为中心、以创业者为本、以生态链为赢的团队文化，以打造新的团队文化基因。”

　　比如，向以用户为中心转型，京东方就采取了诸多策略：开展新业务时设立首席产品体验官。其完全站在用户角度思考，行使一票否决权。据悉，京东方的首个首席产品体验官是位26岁的女孩。所有产品在规划过程中都要制定一套详细的流程，从用户角度对产品进行科学评价，并投入大量人力、财力，搭建和落实品质全流程的管控体系等。 京东方还采取并购、战略合作等方式，加快切入新的业务领域。比如2016年2月收购主营车载显示产品的香港上市公司精电国际，为京东方向车联网应用领域转型做准备等。

　　与此同时，京东方坚持开放合作精神，以整合外部优势资源，加快提升自身市场竞争力。比如京东方与IBM合作，做智慧金融解决方案，就是借助IBM在这方面的强项；与高校研究机构、同行、上下游伙伴等广泛合作，并建立专门机制来落实对外合作。比如2016年3月，京东方宣布旗下北京明德医院与韩国三星首尔医院推进重症医疗领域的深度合作，资源互补，为患者提供高品质服务。

　　“但创新要基于用户的体验和痛点。”姚项军说，“比如个性化定制服务。有一天家用电器上会融入用户自己的设计或者想法，而不仅仅是企业生产的标准化产品。我们现在有专门团队在做这件事，并在探索建立这样的互动平台。我坚信它一定会实现，现在看起来就越来越靠谱。”

　　在姚项军看来，在整体经济下滑的状况下，企业更应从战略层面转型，以应对市场波动所带来的风险，而战术层面则应采取系列措施加以应对。这也是京东方抢占市场和超越别人的最好时机。他说：“2009年次贷危机爆发时，我们的年度工作方针是：化市场低谷为成长机会。那时我们进行大量布局，这才有了我们现在的良好局面。现在我们提出的口号是：化市场低谷为超越机会。这是决战的时候，可能有短期阵痛，但也是我们进一步发展的大好时机。弯道超车就是这个道理。”