访飞利浦全球执行委员会委员、大中华区首席执行官孔祥辉

　　叶文添

　　作为一家123年历史的百年老店，飞利浦的身后曾经倒下无数的世界500强，昔日巨头，比如诺基亚[微博]、摩托罗拉[微博]等。

　　在飞利浦的历史上曾有无数次转型，无一不成功，而今，它新的转型则是把中国定位为像荷兰一样的“本土市场”，还有就是拥抱大数据，欲将其打造成一个数字化的公司，并为此与阿里巴巴[微博]进行了战略合作。

　　百年历史长河中，这家公司如何面对风云突变和行业危机？它在转型过程中又遇到过哪些挑战？为此《中国经营报》记者专访了飞利浦全球执行委员会委员、大中华区首席执行官孔祥辉。

　　转型需要勇气和决心

　　《中国经营报》：在加入飞利浦之前，你曾在摩托罗拉公司任职27年。摩托罗拉曾是一家优秀的公司，但近年来却在日新月异的市场竞争中被淘汰。百年老店柯达公司亦因错失转型时机而轰然倒塌。你认为企业应该如何把握好转型时机？

　　孔祥辉：转型和改革的过程中必然会遇到很多困难。这些挑战不仅在中国，在全球范围内都是如此。改变一个人固有的思维和行为模式，总是不那么容易的。因此，作为管理者，要不断地研究和探寻更好的激励方式，鼓励大家去改变。

　　一般来说，人们不愿意去改变，一方面是因为习惯，另一方面是诱因不够。所谓诱因不够是指觉得没有动力去改变。因此，我们需要让他们真正体会到新的方法会带来更好的结果，一旦有了成功实践，就能推动人们以后主动去改变惯有的思维和行为模式。

　　具体到飞利浦，公司在过去十年多的时间里，不断通过各种剥离和收购，对业务组合进行了调整，逐步转型成为一家专注于 “健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务聚焦在医疗保健、照明和优质生活三大领域。

　　在管理方面的转型是：2011年，飞利浦在全球发起了“加速成长”的变革计划，旨在将飞利浦打造成为一家更加以客户为中心、更灵活、更高效的公司。而在创新方面的转型则是：从“以技术为导向”的创新向“以市场为导向”的创新转型，在此基础上，我们还从“全球创新”向“本土创新”转型。因为任何技术创新都需要符合当地市场的需求和文化，才能转化为成功的商业化产品。

　　总的来说，一个公司要基业长青，首先是要牢牢把握当下商机。在对市场发展的深刻洞悉的基础上，更需要公司领导者有足够的远见与胸怀，且拥有勇于改变的勇气和决心。

　　《中国经营报》：在转型的过程中，你作为飞利浦大中华区的一把手，最让你纠结或者痛苦的是什么？

　　孔祥辉：我在飞利浦大中华区已经工作六年，刚开始的时候，我对提升市场定位精准度、提高中国市场重要程度和整合品牌推广等抱有极大热情，希望能推动改革以达到更好的效果。但真正开始推动后，就发现会碰到各种阻力，例如，如何协调不同事业部之间的需要、充分利用其各自优势等，这些都是颇费思量的。

　　但过去这几年，我们很快地将这些阻力一一克服。其中重要的一点是使大家具有共同的目标和方向，并让大家能够清晰地看到，朝着这个方向走最后会带来什么好处。因此，我上任之初的首要任务就是制定大中华区愿景，明确共同的发展方向，以此作为制定一切战略和实施计划的基础。

　　作为领导者，不仅要用言语来推动变革，更要用自己的实际行动来感染和影响整个团队。

　　《中国经营报》：每个企业、每个人在成长过程中都会不断面临新的“天花板”，一旦突破了“天花板”瓶颈，可能就会迈入更新、更大的发展阶段。你的事业发展遇到过哪些“天花板”？

　　孔祥辉：在我个人看来，企业的成功最基础的有三个要素：领导人的成长、企业的营收增长以及市场战略。如果这三个方面产生问题，就表示成长遇到“天花板”，就可能需要考虑转型或者变革。

　　而发展成熟的公司通常会在这些问题上未雨绸缪，对当今最具颠覆性的创新技术趋势以及市场导向拥有足够的认知和敏感度，凭借深刻的洞察能力，准确分析和判断企业未来发展的方向。

　　另外执行力也很重要，如管理大师Jim Collins在《基业长青》中所说的“伟大的公司不仅仅是因为把握了时机，更是由于其主动的选择和严格的执行”。因此，决心和执行力也是面对“天花板”转型过程中非常重要的因素。

　　继续加大对中国投资

　　《中国经营报》：根据世界货币基金组织（IMF[微博]）的数据，2013年中国已经成为世界第二大经济体，而2014年的研究结果显示，2014年中国的经济规模是17.6万亿美元,已超过17.4万亿美元的美国,成为世界最大经济体。因此，诸多跨国公司对中国市场分外重视，中国市场在飞利浦全球战略中处于怎样的地位？

　　孔祥辉：其实早在2010年年底，飞利浦就提出将中国定位为本土市场的战略。此后我们便开始在中国建立从市场研究、产品研发、采购制造、渠道营销到售后服务的“端到端”完整客户价值链，目前中国已成为飞利浦全球重要的创新中心之一。

　　首先我们将一些重要业务的全球总部和管理团队迁到中国，使得位于上游的产品开发和位于下游的市场团队更紧密地合作，更贴近中国本土市场的需求。

　　《中国经营报》：目前外资企业正面临来自本土公司的激烈竞争，而政策方面也在鼓励本土企业，比如最近就有消息说，相关部门正在酝酿对高端医疗设备国产化进程的鼓励政策，你如何看待这种政策变化带来的影响？

　　孔祥辉：先说一个数据，从全球来说，2013年飞利浦三大业务的大致比例为：医疗保健43%，照明37%，优质生活20%。在中国会相对均衡一些，基本是医疗40%，照明和优质生活各占30%左右，由此可以看出中国市场的重要性。

　　飞利浦在中国30年，从不把自己当外人，我们本身就是一家本地企业。我们欢迎市场竞争，因为良性的竞争环境可以推动行业创新。

　　根据卫生部发布的《健康中国2020战略研究报告》指出，目前中国整体卫生支出占财政支出比重仅为5.3%，预计到2020年将提升至6.5%~7%。因此中国医疗卫生事业快速增长的态势必将为医疗保健行业的发展带来极大的机遇，这块“蛋糕”会越做越大，飞利浦与其他医疗设备企业都有很多机会。

　　我们希望并支持中国政府能继续提供一个公平的竞争环境，这无论对于跨国公司、中国公司还是医疗机构和患者都是有益的，这也是一个多赢局面。

　　《中国经营报》：2014年5月，欧盟商会推出《2014商业信心调查》表明，2/3欧资跨国企业表示在华经营越来越困难，特别是那些在华超过十年且雇佣人员超过5000人的跨国公司。飞利浦是如何看待中国市场的发展趋势？对于外企在中国面临的新问题及风险你有何见解？

　　孔祥辉：中国经济在经历了持续三十年的高速增长后，正面临着经济增速减挡期、经济结构调整期和前期刺激政策消化期三期叠加。我们在制定的“2017策略”并与总部沟通过程中，已经把包括中国经济增长预期变化等各种因素都考虑进去，所以对此“新常态”我们已有充足准备。从短期来看，这种调整会造成经济增速放缓的阵痛，也会对我们的业务造成影响，但从长远看，此举必将促进中国经济朝着更健康和可持续的方向发展。目前，飞利浦的三大核心业务——医疗保健、照明和优质生活，都与中国社会的发展趋势息息相关。

　　转型数字化公司

　　《中国经营报》：飞利浦如何看待O2O？目前飞利浦产品的销售额互联网和传统门店各占多少比重？未来的趋势是怎样的？

　　孔祥辉：如今，在移动互联技术和大数据的影响下，越来越多的消费者倾向于线上、线下消费相结合的模式，我们称之为ROPO模式,即Research Online/Offline, Purchase Online/Offline。例如，超过40%的消费者在线上购买前，会先去线下门店实地了解和体验产品；而25%的消费者在线下购买前，会先在网上搜索和了解相关的产品信息、使用体验等。

　　当然，还有相当大一部分消费者，在网上获取产品信息后，直接通过网络渠道进行购买。目前，我们的模式就是在产品设计、定价、推广、销售等整个“端到端”的价值链上都具有互联网思维，确保最合适的产品以最合适的方式呈现给消费者。

　　在B2C领域，优质生活事业部和家居照明业务都拥有专门的电子商务团队。以优质生活为例，目前电商渠道的销售已占到总体销售的25%。

　　在集团层面和三大事业部，都是根据各自的业务需要拥有数字化营销的专门团队，通过创新的数字化营销方式与客户和消费者开展多方位的互动和沟通。飞利浦在集团层面还将数字化运用于精益流程改造，从而提高公司的运营效率，从内部管理上真正打造一个“数字化”的公司。

　　《中国经营报》：2014年，飞利浦与阿里巴巴达成了战略合作，这具体包括哪些内容？飞利浦的策略是怎样的？

　　孔祥辉：2014年5月，我们与阿里巴巴集团正式签订战略合作谅解备忘录，我们将整合阿里巴巴在云计算、大数据和电子商务方面的技术和平台，加快我们在智能医疗、智慧城市和移动互联生活领域的创新步伐，从而把握市场先机。

　　10月，我们又进一步与阿里巴巴集团正式签订一项IT基础设施服务框架协议，阿里云将为飞利浦提供云计算服务。与阿里巴巴的合作，特别是将飞利浦全球以云技术为基础的数字化平台与阿里云生态系统成功实现对接，是构建数字化创新价值链上的重要一环。

　　阿里巴巴在不同的领域、品类方面，拥有海量的客户和消费者数据，如果对这些数据加以系统的分析，可以获得很多有关产品需求、消费者购买行为、使用心得、发展趋势等方面的有价值的信息，以帮助我们更好地洞悉客户和消费者的需求。事实上，无论B2B还是B2C，互联技术和大数据的应用不仅蕴含无限商机，也将重新构建品牌与客户和消费者之间的关系。

　　深度　我们为什么要改变

　　当马云[微博]意气风发地在纽交所敲钟，并说阿里巴巴要做一个百年老店的时候，已经有145年历史的诺基亚惨淡地被微软[微博]收购。

　　在收购之后，诺基亚CEO约玛·奥利拉在记者招待会上最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪，一种莫名的悲凉油然而生。

　　可见，没有做错并不意味着做了对的事情，逆水行舟，停止进步，即便是百年老店也会被淘汰。

　　在2013年的中国年度经济人物颁奖大会上，小米雷军[微博]与格力董事长董明珠打了个10亿元的赌局，对赌小米5年之内销售额能否超过格力，当时引发了行业大讨论，有人钦佩雷军的勇气，也有人认为，雷军自不量力，小米与格力的碰撞无疑是以卵击石。

　　而近日，面对去年的赌约，雷军做出回应称，5年内小米超过格力的概率为99.99%。“小米代表新兴产业发展趋势，而格力代表工业时代的传统制造业，小米插上了互联网的翅膀，2014年上半年涨幅149%。”

　　也许2013年的时候，还有人认为雷军狂妄自大，而如今大多数人却未必这样看待了。飞速发展的移动互联网确实为小米提供了前所未有的机遇，而这种新形势也对格力这样的传统制造企业带来了巨大的挑战，两者之间的形势开始逆转，面对赌约，不禁有人开始为格力捏把冷汗了。

　　在商业世界就是这样，没有绝对的强弱，弱者可以逆袭，强者也会凋谢。

　　在与孔祥辉的对话中，他屡屡谈到“改变”与“转型”，他的观点是不能被动去改变，那时大势已去，而应该顺应潮流选择主动去改变。

　　在他看来，人们不愿意去改变，一方面是因为习惯，过去的旧习惯往往会让我们固步自封，选择一种最为容易的解决方案。而另一方面则是诱因不够，简单地说就是没有动力去改变。“所以，作为领导者不仅要有对市场的远见，也要有改变的勇气和决心。”

　　此前，曾在摩托罗拉公司任职27年的经历让孔祥辉对改变有了更深的认识。孔祥辉于2008年2月加盟荷兰皇家飞利浦公司，担任全球执行副总裁，并自2008年10月起被任命为飞利浦大中华区首席执行官。而这一年，也是摩托罗拉、诺基亚等传统手机巨头最后的辉煌时期。

　　2007年，苹果公司推出首款iPhone，之后给整个行业带来了巨变，也让传统手机公司构建的昔日帝国一朝间坍陷。今天，再讨论诺基亚、摩托罗拉兵败何处已无意义，我们只能说，苹果在正确的时间做了正确的事情。

　　孔祥辉加盟飞利浦之后，在2011年7月，他成为唯一一位以华人身份跻身飞利浦全球执行委员会的委员，他加入飞利浦之后，在他的力推之下，中国市场已成为第二个本土市场，他也在2011年1月把优质生活事业部旗下的家居护理及厨房电器业务的全球总部移师上海，这些大胆举动让飞利浦在贴近中国市场方面走在了其他跨国公司前面。

　　另一方面，拥有医疗、照明、小家电三大业务的飞利浦与其他传统制造企业相比，更早开始拥抱互联网与大数据。

　　孔祥辉选择与马云合作，他开始试图将公司打造成为一个真正意义上的“数字公司”。

　　2014年5月，飞利浦与阿里巴巴集团签订战略合作谅解备忘录，孔祥辉说，他们将整合阿里巴巴在云计算、大数据和电子商务方面的技术和平台，加强在智能医疗等方面创新，同时阿里巴巴海量的客户大数据，也是飞利浦所看重的，根据这些大数据，飞利浦将洞悉消费者的习惯与未来的发展趋势。

　　他和雷军的观点一致，在这样一个群雄逐鹿的时代，谁能插上互联网的翅膀谁就可能拥有未来。

　　本版文章均由本报记者叶文添撰写

　　老板 语录

　　1 推动属下改变固有思维模式

　　改变一个人固有的思维和行为模式，总是不那么容易的。因此，作为管理者，要不断地研究和探寻更好的激励方式，鼓励大家去改变。一般来说，人们不愿意去改变，一方面是因为习惯，另一方面是诱因不够。所谓诱因不够是指觉得没有动力去改变。因此，我们需要让他们真正体会到新的方法会带来更好的结果，一旦有了成功实践，就能推动人们以后主动去改变惯有的思维和行为模式。

　　2 如何克服阻力

　　重要的一点是使大家具有共同的目标和方向，并让大家能够清晰地看到，朝着这个方向走最后会带来什么好处。因此，我上任之初的首要任务就是制定大中华区愿景，明确共同的发展方向，以此作为制定一切战略和实施计划的基础。

　　3 重构品牌和消费者关系

　　阿里巴巴在不同的领域、品类方面，拥有海量的客户和消费者数据，如果对这些数据加以系统的分析，可以获得很多有关产品需求、消费者购买行为、使用心得、发展趋势等方面的有价值的信息，以帮助我们更好地洞悉客户和消费者的需求。事实上，无论B2B还是B2C，互联技术和大数据的应用不仅蕴含无限商机，也将重新构建品牌与客户和消费者之间的关系。

　　孔祥辉简介

　　荷兰皇家飞利浦公司全球执行委员会委员，执行副总裁、大中华区首席执行官。

　　孔祥辉于2008年2月加盟荷兰皇家飞利浦公司，担任全球执行副总裁，并自2008年10月起被任命为飞利浦大中华区首席执行官。加入飞利浦之前，孔祥辉在摩托罗拉公司任职27年，1996年，孔祥辉在上海建立并管理了摩托罗拉全球第一家寻呼机生产合资企业。