胡继之，生于1950年代

　　1957年5月生，毕业于西南财经大学，经济学博士、高级经济师。历任中国人民银行[微博]武汉市分行办公室副科长、金融研究所副所长、所长，中国人民银行[微博]深圳分行办公室负责人等，现任国信证券有限责任公司总裁、党委副书记。

　　亲笔撰述：胡继之

　　关于追求：卓越和极致

　　 这并不是说就是事无巨细，而是在自己力所能及的范围内力争做到最好

　　 谈到小时候，我到现在都能回想起来的就是那时候对父母和师长的言行比较注意。我喜欢观察他们的做事方式，每当看到一些大人做起事来非常客观、真实，又很坚强、大气，就从内心感到非常佩服；而当看到另一些人做事时表现出的卑劣、功利，又从内心感到很鄙夷。这种价值取向可以说是一直延续到现在的。

　　 长大后走到工作岗位，我最看重的是领导对自己的信任，这种信任可以体现在平时各种很细节的事情上面，甚至是一句话、一种态度，一个行动，都能看得出来。

　　 我对这种信任是非常珍惜的。后来自己当了领导，在与下属共事的过程中，我对他们都是首先抱着绝对的信任，因为我期待他们能够在锻炼中成长起来，就像我小时候特别期待父母和师长能够看到自己的成长一样。

　　 每当我看到员工们不怕吃苦、实实在在地在成长、进步，就会从内心感到非常的欣喜。我特别佩服那些有本事，能够做成事情的人。

　　 哪怕现在年纪大了，但只要看到年轻人做出特别突出的成就，就会从心里感到很佩服。

　　 我觉得正是因为这种对成功人的佩服，使得我对自己的要求很高，做事的时候总是极其认真，要求自己做到极致。可以说追求卓越、追求完美是我的一种基本的做事方式。我做事总是期待能达到一种很高的层次，为了这个目标从不懈怠。

　　 我在国信十年，每年年底的经营报告都不会雷同，最终定稿前总会修改很多遍，哪怕一个标点符号用得欠妥，我都会把它修改过来。但这并不是说就是事无巨细，而是在自己力所能及的范围内力争做到最好。

　　 我在国信当老总也好，或者在前海也好，我的管理边界能够到哪都会计算得很清楚，因为不可能所有都管，超过管理边界的事情如果管了，结果只能是失败。

　　 相应的，我对国信和前海在制度设计上的要求也是权、责、利清晰界定，明确计算，在“底线管理”的基础上给予员工充分发挥能力的空间。

　　 这种制度其实也在考验员工的能力。目前券商的CRM系统已经基本普及了，但是在六年前，最初的精细化管理模式和流程是由国信佛山一家营业部的总经理带着手下的电脑部经理和一帮员工自己开发出来的，最先实现了对营业部营销业务的量化、精细化管理。当时看到他们的开发成果，我真的是非常赞赏，由衷感到高兴。

　　 我想正是因为自己有佩服成功的人的价值取向和追求卓越的做事习惯，所以我做事情时总是充满了激情，能够看得见未来，有一种不竭的动力。

　　关于本源：保持本我

　　 面对问题，我总会想着怎样回到本源去认识这个问题，判断这种现象进而寻找到最好的解决方式

　　 除了追求卓越这一点，如果要审视自己多年来比较认同的价值观，应该就是保持本我。

　　 前段时间《上海证券报》刊登了一篇我的文章，恰巧被一个20多年没见的朋友读到了。后来他对我说，读了那篇文章后非常感慨，因为他从字里行间感到我还是20年前的那个我，依然执着、认真。听到他的话后我很高兴，庆幸自己没有丢失这种品质。

　　 其实，经过这么多年的时代变迁，事业变迁，职位变迁甚至身体状态上的变化，我最关注的还是怎样保持本我。现在尽管工作很忙，但每天早晨我还是自己做饭吃，没请保姆。这倒不是因为舍不得花钱，也不是为了标榜自己有多么艰苦，只是就我个人来说不是很适应那种方式，原本的生活方式可能更适合我。

　　 平时开各种会议，参加各种理论研讨乃至公司经营决策的时候，面对问题，我总会想着怎样回到本源去认识这个问题，判断这种现象进而寻找到最好的解决方式。

　　 有时候别人告诉我某某在某件事情上做得如何好，问我怎么看，我也总是回答说别人的优点可以吸收，但是究竟怎么做事还是得以自己为准绳，不能依赖复制别人。

　　 我觉得本着这种追求真实、保持本我的方式，在看问题的时候就能够慢慢地把一些没用的、多余的部分挤出来，进而抓住事物的本质，看得比较深。这种思维方式也影响到我的工作和生活的方方面面，特别是对工作效率的提高很有帮助。

　　 有人曾问我，为什么你的效率这么高？为什么你能在这么忙的情况下同时抓那么多事，自己还能看那么多书？其实都源自保持本我这一点。

　　 以我在国信工作的这些年为例，当初进国信的时候，市场上大部分证券公司都是实行总部大包大揽的垂直管理模式，在市场发生变化的时候由于管理半径太长导致无法及时响应一线传达回来的客户需求。

　　 看清了这个问题，我就在国信经纪业务方面大力推行“准企业家模式”。什么是准企业家？就是我要求你做什么，不要求你做什么，都清清楚楚，但具体怎么做，就是你的事情了。

　　 之后投行业务的“准合伙人”制度、研究业务的首席分析师制度、投资业务的投资经理负责制度也是沿着这样的思路产生的。目的就是通过权、责、利界定清晰的“底线管理”，化繁为简地抓住公司对各个业务单元的管理核心，其余空间留给一线人员自己去创造，充分解放他们的生产力。

　　 现在回想起来，之所以做这样的制度设计，还是源于在那种市场情况下对券商总部、营业部本质上应该起什么作用的认识。

　　 再延伸到现在的前海，前海股权交易中心的梧桐树LOGO的创意是我提出的，这个创意源自200年前，24名股票经纪人齐聚华尔街梧桐树下签订协议的场景，那就是现代交易所的开端。

　　 我提出这个创意就是想让人一看到就想到交易所的起源，联想交易所的本质，进而对前海“平等、开放、透明的服务实体经济的网上部落”的定位产生一种从功能到价值观的认同。

　　 现在舆论很多都在关注前海在税收、土地优惠方面的政策，我认为那些只是表面现象，更值得期待的是行政管理边界进一步收缩，能交给市场的尽量交给市场，最终实现由市场优化资源配置的功能，我觉得这就是回到市场的本源。

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