董军

　　云计算、大数据时代，以亚马逊[微博]、谷歌[微博]为代表的互联网新兴势力，向传统IT势力的王者IBM[微博]、微软[微博]等正式发起了挑战。云计算领域最具标志性的事件是，2013年年中，亚马逊击败IBM，赢得中情局价值6亿美元的云计算合同。这一事件的标志性意义在于，在云计算、大数据时代，以亚马逊、谷歌为代表的互联网新兴势力，向传统IT势力的王者IBM、微软等正式发起了挑战。传统IT企业在竞争中优势渐失，甚至一些过往的巨头开始衰退。如何转型才能不被淘汰，成为行业性的难题。

　　EMC原本是一家做存储的公司，在传统IT业退潮中，他不仅生存下来，还通过不断转型，在云计算时代有机会能够与IBM、微软、亚马逊、思科同台竞技。现任EMC公司董事会主席、CEO乔图斯，于2000年加盟EMC，彼时正是IT业界技术、格局都在发生巨变的时代。为了EMC不被时代甩在身后，他带领EMC进行多次转型。

　　作为一家传统IT企业，EMC为何多次转型？如何适应新的竞争和挑战？又如何时刻警惕不被潮流甩在身后？《中国经营报》记者独家采访了EMC公司董事会主席、CEO乔图斯(Joe Tucci)。

　　转型三个关键：愿景、战略和执行

　　《中国经营报》：近十年间，整个大IT产业处在快速变化当中，行业格局动荡。EMC在过去十年间经历了五次转型，为什么这么频繁？又如何做到转型成功？

　　乔图斯：当然不是因为我们幸运。是我们看到变化，就快速行动，不断适应新的变化。至于如何转型成功，首先是因为我们有愿景，制定非常具体化的公司战略。然后我们严格去执行战略。我想说，执行非常重要。有很多公司都可以制定出非常伟大的战略，但是不见得都能真正把这些战略落实。所以，有眼光、有愿景之后，还要形成具体战略，然后是执行，这几项相互依赖，才能保证我们转型成功。

　　《中国经营报》：很多企业在执行的过程中都容易出现偏差，导致战略失败。你们如何保证战略的执行？

　　乔图斯：首先，要有一个非常好的领导层。其次，要持续保持畅通的沟通，包括从公司最上层一直到公司的各个层面，都要保持畅通的沟通。第三，不断听取大家的反馈意见，包括内部各个层面的反馈意见，还有来自于外部（比如客户）的反馈意见，并且要对这些反馈意见及时、迅速地做出反应。

　　《中国经营报》：转型过程往往很痛苦，员工固有的观念和习惯，原有的组织架构、公司制度，都需要打破重建。你每次转型时，如何保证转型彻底？

　　乔图斯：最重要的一点是，在进行转型的时候，要让它推行到公司的每一个层面去，让大家对这个转型有共同的认识，有统一的思想，各个层面的人都要明白，这个转型为什么我们要做，它的必要性是什么。另外，它到底能给我们带来什么样的好处。转型并不是说高层的管理层出来讲一个话，或者做一个演讲，告诉大家要转型就可以了，它是一个非常具体要实施的步骤，就是要一层一层推下去。我对公司的任何一个战略、决策都会向员工解释，为什么要这样做。我经常会与员工对话，每次来中国也会与全体员工进行对话。

　　收购小而美的公司

　　《中国经营报》：近年来，EMC做了很多收购，因此也有人不太服气，说你们的市场都是买来的。你怎么看收购在公司发展过程中的作用？

　　乔图斯：EMC是一家技术公司，软件、硬件各方面我们都要做好。一方面，我们每年拿出收入的12%用于研发，相当于27亿~28亿美元花在研发上。我们有14000名研发工程师，专门开发软件和硬件产品，但是不可能做到面面俱到，把所有产品都能够做到创新，以推动业务的发展，推动战略的执行。所以，我们还会用收入的10%收购一些技术公司，12%和10%加起来，意味着我们仅在技术和研发方面，每年就能够投入50亿美元。

　　一方面是我们自己公司内生性的增长，另一方面是通过收购领先的技术公司。我们收购的公司很多都比较小，但是它们在技术上非常领先，我更倾向于收购“小而美”的公司。

　　《中国经营报》：虽然EMC正处于上升期，但行业的变化依然太快，谁也没有“免死牌”。你认为EMC目前面临的最大挑战是什么？

　　乔图斯：最大的挑战是，能否充分用好现在的大趋势，例如移动化的趋势。移动化不只是我们平常看到的手机等等这样的移动化，还有很多其他层面，比如家用传感器的移动设备，或者说物联网。现在已经有35亿个设备连到互联网上，十年以后会达到两千亿，再过几十年，可能会达到六千亿，这个数字是非常庞大的。

　　这些设备会产生大量的信息和数据，需要有存储的地方，在某些时候需要得到深入和足够的分析，这些都会给我们带来很多机会。这些大的趋势不仅EMC看到了，其他公司也看到了，所以我们的挑战就在于，能否充分抓住这个机遇、并且比别人做得好。很多公司都看到了机会，也许也都有非常好的愿景，有非常好的战略，把愿景和战略执行下去，是最关键的要素。我们的挑战就在于，要抓住这个机会，把我们的愿景和战略切实地执行起来。

　　独特的三角阵

　　《中国经营报》：EMC进行了大量收购，但并不是把所有收购来的公司、技术都整合到一个整体中。比如VMware收购后一直独立发展，再比如Pivotal收购后引入新股东，也成为独立的公司。这一点EMC与其他公司都不同。你为什么想让公司形成“三角阵”，而不是“一家公司”？

　　乔图斯：没错，EMC的整体架构非常独特，我们和业界其他公司不一样，EMC下面有EMC、VMware、Pivotal，他们都有各自不同的品牌。IBM、思科、甲骨文[微博]等公司只有一个单一的品牌。我认为，多品牌的模式也能够帮助我们做好下一个转型。我可以透露给你，2013年刚刚成立的Pivotal很快就会公开上市。

　　《中国经营报》：你觉得三家公司独立运营，还有哪些好处？

　　乔图斯：我们并不强迫客户一定要这三家的产品都用，强迫用户一揽子购买。可以让客户有自己灵活的选择，这几个品牌独立运行，可以给客户足够的选择权，足够的尊重，客户可以根据自己的选择来决定。

　　另外，三家公司都有自己的CEO，我们也允许他们、鼓励他们建立自己的生态系统，尽管他们的生态系统中有一些合作伙伴有可能是其他公司的竞争对手。但是整体来说，这三家合起来，会是非常好的模式，战略上相辅相成。

　　《中国经营报》：你认为“三角阵”可以让公司更灵活，更有助于转型。但同时，你们涉及的业务范围会越来越大，在行业当中可能树敌也会越来越多。你怎么看待跟行业内巨头的竞合关系？

　　乔图斯：未来一个大的公司要成功的话，一定要有围绕核心能力进行的合作和竞争。关于和其他公司的关系，比如像IBM，它有时候是我们的合作伙伴，有时候也是我们的竞争对手，要具体看是哪一个业务、哪个层面。比如在存储产品上我们两家是竞争对手，但是IBM的全球服务部门，有时候又在客户那边对EMC的存储来进行管理和支持。此外，IBM与我们旗下的VMware、Pivotal也都是合作的关系。现在产业的变化趋势就是既有竞争又有合作，不像过去那样，竞争和合作的界限那么清楚，是敌人就永远是敌人，是朋友就永远是朋友。现在情况变得更为复杂了。现在是一个新的时代，企业之间的关系也将会有新的模式。

　　正确的岗位放最合适的人

　　《中国经营报》：我们知道，IT的转型中，找到一个适合的接班人很难。微软CEO的接班人一直“难产”。近两年你对EMC的高层进行了一次比较大规模的调整，是不是跟你的接班人计划有关系呢？

　　乔图斯：主要还是为了公司本身的发展。EMC的结构是有三个独立子公司，就像大众汽车有很多子品牌一样。三个子公司分别安排了三个负责的人，他们都比我年轻。通过这样的调整，能够拓宽他们的工作领域，给他们增加更多工作经验。以后董事会如果要选继任人的话，就有足够的人选了。当然，这次调整并不是单纯为了继任的工作，而是为了公司的下一个转型做准备。

　　《中国经营报》：IT产业是一个很复杂、变化很快的行业。能不能讲一讲，你对你的接班人会有哪些方面的要求呢？

　　乔图斯：强调一下，并不是我来选我的继任者，而是EMC董事会来选择。董事会选择继任者的时候会看这么几项：第一，我们公司文化的DNA，就是他有没有具备我们公司文化所倡导的那些精神。第二，希望他有比较宽泛的工作经验，所谓宽泛的工作经验就是既在美国本土有工作经验，也在国际上有工作经验，而且这种工作经验应该是多样化的，比如在销售、服务、技术等等不同的领域。第三，看他有没有一定的领导才能，其中也包括能不能吸引或者留住人才，能不能把愿景变成战略，然后切实地执行这个战略，落实到底。

　　《中国经营报》：刚才你提到了董事会选择接班人的标准，那在你的日常生活当中如何去帮助他们或者培养这些人？能举几个例子吗？

　　乔图斯：首先一点，要假定他们是在一个玻璃房子里面，在这个玻璃房子里面，所有人都会展示自己的特点、自己的才能。第二点是要进行足够的沟通，要在各个层面上充分沟通，才能够更了解这些人。