王立伟

　　[ “品牌叫不响，技术上多采取模仿和复制，粗放式管理无法积累有效的管理经验。” ]

　　“走出去和全球化，是两个概念。”博斯公司大中华区副总裁、全球合伙人徐沪初在接受《第一财经日报》记者采访时表示，走出去，是全球化的初级阶段，从相对封闭到走向开放，它从企业“本我”出发，是一个单向概念；全球化，则要求企业进行全球布局、全球资源配置，它并不包含特定的“本我”。

　　厘清走出去和全球化的区别，徐沪初指出，并非所有企业都能够推进全球化的行动，“绝大部分企业还在学习和起步的阶段，只有走过这个阶段，才有资格谈全球化。”

　　从外部来看，企业要理解自己所处的行业、客户和市场在哪里；从内部而言，企业要梳理和评估拥有的资源与能力，“要对管理能力和战略决策能力进行分析，既要关注有形的能力，也要关注无形的能力。”徐沪初说。

　　对于计划推进全球化的企业来说，必需的一个“动作”即是进行战略定位。首先，企业如果处于“生存下去”的阶段，要评估的关键点在于“和谁在竞争” 而非其他；其次，企业如果处于全球化的行业中，那么不管是主动还是被动，都要采取全球化的行动；最后，企业如果发展到一定阶段，即增长、利润、市场集中度都达到一定程度，则必然要采取全球化的行动。

　　徐沪初说：“品牌叫不响，技术上多采取模仿和复制，粗放式管理无法积累有效的管理经验。”因此，在路径选择上，越来越多的中国企业通过并购来推进全球化。

　　“你不能说有机的自我发展还是外延式的发展更有效。”徐沪初分析称，中国企业之所以倾向于选择后者，原因在于其能够助力快速扩张，而前者注重的是核心能力的养成，其对核心能力的复制，保证了稳健的发展，但缺点是速度较慢。

　　政府服务的缺失、金融机构支持的缺失、管理水平的缺失、风险管理的缺失……这些耳熟能详的短期行为，在充分安全的情况下攫取被收购对象或者合作伙伴的优势。

　　“理论上，不应该用失败还是不失败来看待全球化的问题。” 徐沪初强调，在战略确定的情况下，企业可以根据自身情况在四种运营管控模式，即财务管控、战略管控、积极介入管控和运营管控中选择一种。

　　超过一半的企业选择了战略管控和财务管控，其余则选择了运营管控。“积极介入管控是介于战略管控和运营管控之间的，它是战略管控某些特定领域。”徐沪初解释说。