于志良 欧亚集团副总经理

　　面对居民收入的提高，消费结构的升级，网络销售的兴起，消费层次的分化，以及在国内政治、经济、社会、政策、环境、技术等多方面因素的推动下，加之企业自身发展创新的原动力，欧亚集团顺势把握住市场的脉搏和消费者的需求变化，确立和和实施了多业态整合，打造立体零售格局和经营模式，目的就是要把企业先做强，再做大。

　　规模化扩张，首先是立足本地市场，再去实现跨地区发展，以长春为基点，进而拓展吉林省、全国乃至国际市场。通过对当前市场发展状态、市场情况及居民消费情况调查，欧亚认识到在传统百货业资源已经饱和甚至过剩、经营严重同质化的零售市场，必须创新发展，创造市场，选准适合企业发展的经营业态，来实现我们既定的发展战略。

　　适应消费者多样化、多层次的消费需求。我们确定先行在长春市范围内实行多店铺经营，通过收购、重组、商业地产开发、新设店铺等形式，将多种资源和要素进行不同组合，划分整体，整合业态，重构销售网络，组建物流、信息流系统，总结经验，完善流程，确立了多业态立体零售格局。一是同业并购，延长主业半径，成功打造了企业盈利主体，使欧亚有了发展的根据地。二是跨行业并购，并购长春市橡胶八场、长春市颜料一公司等工业企业，开启了吉林省跨行业兼并的先河，扩大了企业规模，打造出了联合舰队，使欧亚的资源规模迅速扩大，为日后的发展创造了先决挑战。三是加速扩张，组建商业综合体欧亚卖场，实现公司由传统业态向现代业态的转变，避免了同一市场层面的过渡竞争，使企业发展具备提升市场空间的能力。

　　截至目前，欧亚以高达98%以上的低成本自有物业模式，既牢固布局核心网点资源，又确保盈利，发展城市综合体，引领当地消费多业态、多品牌、立体化运营优势格局的确立，使欧亚在资源、规模、盈利能力、品牌优势、业态覆盖、供应商资源整合等方面均实现了跨越式的提升。多业态整合能够将资源优化配置，将众多业态优势加以集中整合，把不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的城市资源进行有效配制和有机整合，使其具备较强的综合性、系统性。

　　关键是特色与创新

　　凡有一物，必有一理。在众多零售业态中，一个企业选取的经营业态是否可行，就在于他是否能够找到和发现适合本企业生存与发展的经营业态存在之根本，多业态整合的关键是特色与创新，而不是其他企业成功的商战和复制。

　　特色化将是未来的发展方向，在计划经济时期，商业业态主要是日杂店、百货店、副食店等形式，进入市场经济后，人们的消费形式与结构发生了巨大变化，现在消费者对商品的需求已经从量的满足转向质的提升，从注重品种转化到注重品牌，并逐渐形成个性化。

　　欧亚的经营调整顺应了时代发展需要，为了迎合现代都市人的消费特点，这几年欧亚在转型和扩张的同时，坚持走创新和差异化之路。目前集团三大主力业态：欧亚商都做精，欧亚卖场做大，欧亚车百是做多。

　　这三种主力业态都是按照自己的特色发展，还有欧压奥特莱斯名品折扣等业态，创造了购物中心、商业城市、连锁经营、会展中心等多种业态和多种经营功能并存的现代经营模式，经营调整后的欧亚彻底摆脱了传统百货的影子，满足了不同阶层的购物习惯和消费心理。

　　注重突出主业

　　零售商业的业态有百货公司、超市、购物中心、专卖店、专业店、便利店、仓储式商场、折扣店、电视购物等数十种，这种市场细分方式有利于企业充分认识自身竞争能力的强与弱，分析决定自己的零售业态，随着市场的扩大，零售企业已经改变单一业态发展模式向组合式趋势发展，零售业态组合发展改变了我国以前的零售单一发展业态的孤军奋战被动局面，现代化的科学管理机制和组织机构也使各自独立的子公司业态之间优势互补，有机结合，形成了零售企业的结合体。

　　欧亚集团正是顺应了零售业融合发展的趋势，根据自身发展以及社会现实环境的需要，将多种零售业态集于企业一身，打造出了多业态整合的立体零售格局。

　　欧亚集团多业态经营的同时也注重主业突出，目的就是在扩大市场份额，降低企业经营风险的同时确定主要的服务对象，专注特定的流通环节，强调专业化，提高核心竞争能力。

　　欧亚集团从集团层面上确立了三大主流业态，引领发展多业态，各单体门店也是采取以一种优势业态来引领发展多种业态的模式，针对不同细分市场采用与之相适应的业态，以达到和满足不同细分市场消费者的需求和诉求，扩大市场覆盖面，实现多业态的有效整合，发挥聚集效应和整合优势。

　　信息化助力

　　现代信息技术为多业态经营创造了条件，企业多业态、立体化经营必须借助现代化的信息手段，必须有一套行之有效的信息系统支撑，比如统一人员管理等等。

　　欧亚集团建立了一套完善的连锁超市商业信息管理系统，针对特点建立总部和门店体系管理连锁企业的经营数据，总部管理系统与门店系统链接，对系统的进、销、调、存、运等数据进行收集整理，分析企业的资金周转状况，使商品经营管理、资金管理、商情信息管理等等方面的数据采集、传递、处理、储蓄、查询、输出一体化。

　　供应链管理的建立为多业态格局正常经营提供了可能，我们在多业态经营中坚力起了供应链管理体系，每一个环节、每一个供应商、分销商、物流配送等等都必须相互配合，来确保供应链的高效运作，供应链管理的目的和价值是多方面的，最终实现商品价值通过产、供、销，各个方面互动，获得市场信息，有针对性的扩大生产和销售，通过各方面的紧密衔接和高效运转，减少库存，降低损耗，提高利润，将上游与下游生产与销售诸环节的利润体系主体捆绑在一起，改善企业的大环境，实现双赢、互动。

　　国际零售业创新案例

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　　财务创新：帮特色商品供应商解决财务问题

　　??财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但其实有关这方面的任何创新都对零售商价值重大。

　　??例如，当家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展的一个合作创新，能够帮助供应商解决问题。具体就是：

　　在家乐福财务创新策略支持的前提下，银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。此时，银行结合家乐福财务数据，根据其和供应商历年的款项来往和合同情况，在综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。

　　像宜家这样的零售商，还会在财务部门组织一些小组，来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划，以年度为单位来降低资金使用成本。

　　国际零售业创新案例

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　　人力创新：通过内部创业计划激发人力价值

　　??如何保留住那些有价值的人才、吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值？

　　??沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，并针对此项目从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位的有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目，可以使得关键人才能得到更多的发展机会。

　　??其实，顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一个毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”