王芳艳;黄素娜 上海报道

　　核心提示：卓曦文：就新兴市场而言，亚洲市场的吸引力和魅力是毋庸置疑的。在今后的时间里面，新兴市场会以远高出其他市场的速度快速发展。

　　“这本书很不错。” 花旗亚太区首席执行官卓曦文最近正在读一本书《Back from the Brink 》（《走出崩溃边缘》），这是曾在金融危机中担任英国财政部长的阿利斯泰尔·达林 （Alistair Darling） 在金融危机发生后，这位前财政部长如何挽救英国银行业扣人心弦的故事。

　　对包括花旗在内的银行业而言，金融危机的阴霾远未褪去。在谈到对这场危机的反思时，卓曦文称：“第一就是要以客户需求为中心；第二就是要回归银行传统的、最基本的业务。”

　　在欧美市场陷入困境时，亚太地区成为重要引擎。作为亚太区CEO，卓曦文正肩负重任，今年二季度，花旗亚太地区对集团收入贡献近乎40%，花旗在亚太地区的净利甚至超过了高盛、摩根士丹利全球。

　　尽管花旗在中国的网点建设一度落后，但近两年花旗加大投资，高速拓展网点，往往选择城市地标性位置设立网点，内部随处可见包括iPad在内的用来打造科技智能的卖点。

　　不过，当三分之二的收入来自美国以外的新兴市场（其中以拉美和亚洲为主）时，新的担忧也随即而来_这些新兴经济体的发展速度正在放缓，一些固定收益研究公司认为投资者低估了花旗进军高增长新兴市场所带来的风险。

　　“确切来讲，我们在亚太地区的十七个国家和地区都有业务，其中没有任何一个国家或地区的业务在整体亚洲占比超过12%。这样均衡性的分配能较好地发挥组合的效应。”卓曦文的对策正是：鸡蛋不要放在同一个篮子里。

　　四年赚200亿美元

　　《21世纪》：二季度国际大银行的财报仍然面临收入下滑的挑战，很多银行寄希望于亚太地区，花旗在整个亚洲的收入状况和零售业务增长情况怎么样？

　　卓曦文：二季度花旗亚洲业务的净利润达到近十亿美金。在花旗的零售业务、交易业务、证券与银行三大主要业务上，收入的增速均超过成本的增速，实现了积极的经营杠杆。具体来看，零售业务增长1%，另外两块业务增长8%，三块业务加总，我们二季度业务的总体增长可以说是比较强劲的。

　　目前花旗亚太地区对花旗全球净收入的贡献率高达35%以上，其中，消费金融业务的贡献占比高达50%。从花旗在亚太区近四年来看，业绩一直是非常好的，整体收入大概达到600亿美金，净利润大概是200亿美金。这也证明花旗多样化的运营模式非常有效。

　　《21世纪》：花旗目前2/3的收入来自美国以外市场，其中以拉美和亚洲为主，但这些经济体的增长正在放缓，一些固定收益研究公司认为投资者低估了你们进军高增长新兴市场所带来的风险。你怎么看？

　　卓曦文：全球有三分之二的人口在新兴市场，就新兴市场而言，亚洲市场的吸引力和魅力是毋庸置疑的。在今后的时间里面，新兴市场会以远高出其他市场的速度快速发展。

　　花旗在亚太地区的收入和业务的组成是非常多样化的，我们在亚太地区的十七个国家和地区都有业务，其中没有任何一个国家或地区的业务在整体亚洲占比超过12%。综观亚太地区，我们既有像香港、台湾、新加坡这样相对而言比较成熟的市场，也有一些新兴市场，如马来西亚、印尼、越南和菲律宾等。这样均衡的分布能很好地发挥组合的效应。

　　与地区布局相同，我们在整体业务上的分布也是相对均衡的，企业、机构客户与零售客户差不多各占一半。

　　网店铺设“砖”加“点击”

　　《21世纪》：2011年花期中国盈利增长超过40%，你怎么看待这个数字？花旗过去中国网点布局相对较少，但近一两年明显增加。在网点竞争上，你们将采取什么策略使自己能够后来者居上？今年会继续增加多少网点？

　　卓曦文：我们会综合各方面去看待银行的盈利数据，第一，通过观察整个经济周期来评估银行的表现；第二，具体考虑银行所处的不同发展阶段和所采取的经营策略。

　　在决定网点数量时，我们首先会考虑扩大业务平台的广度。之前说过，我们现有业务包括零售业务，也有面向企业、机构的业务。最近新成立了一家合资证券公司，使得我们可以在本地市场承销股票和债券，也能为企业并购提供服务。另外，我们已经获批发行信用卡。这使得我们成为目前市场上产品和服务最为齐全的国际性银行。

　　我们计划在未来几年，中国的网点将超过100家。目前已有50家。具体的策略上，我们采用的是“砖”加“点击”（Bricks and Clicks）。“砖”（bricks）就是物理的网点。我们会选择一些具有标志性意义的地理位置开设网点，就像我们在上海南京西路这样一条知名的街道开设第一间花旗私人客户业务中心和花旗旗舰网点，客户每天路过都能看到我们。

　　而“点击”（clicks）则是通过高科技手段来实现服务。我们有电话银行，客户还可以通过电脑、手机、传真、iPad等终端随时随地查询个人账户信息。

　　《21世纪》：短期内这块投资成本应该比较大，像南京（西）路这种地方租金成本很高。

　　卓曦文：我们在评估开分支机构的投入和产出时有一个模型，事实上像这样具有标志性的地理位置的网点，它的投入产出是最优的。

　　《21世纪》：你刚才提到花旗开设了私人客户业务中心，可见你们愈加重视这个市场，但财富管理领域目前竞争激烈，客户大都掌握在中资行手里。花旗的竞争力是什么？怎样调整自己的业务和产品结构来服务这个市场？

　　卓曦文：花旗是亚洲最大的财富管理银行，我们对财富管理有一个金字塔模型，涵盖了从花旗睿智理财客户到花旗贵宾理财客户到花旗私人客户业务，再到花旗私人银行的服务。在客户资产成长和积累的过程当中，我们根据客户的金融需求，为他们提供多样化的服务。

　　要特别指出的是，我们所有的策略都围绕三个非常重要的趋势来制定：全球化、城市化和数字化。

　　客户全球化需要求包括投资结构性产品、QDII产品、孩子教育、房产投资等，我们需要提供这类服务；第二，城市化。城市是社会发展的最基本的核心，我们现有的大部分客户是以城市为基础，所以我们的策略也是出现在他们集聚的地方提供服务。

　　在数字化方面，除了刚才提到的“砖”和“点击”，所有花旗私人客户业务的客户还能够通过下载应用，在iPad上随时随地、以他们想要的方式获得相关的服务和资讯，包括许多花旗专属的研究报告。

　　《21世纪》：对科技银行，是否有投资计划？

　　卓曦文：我们没有办法透露具体的数字，但我可以给你举一个例子，我们正在实施一个“彩虹项目”。这个项目能够在同一个系统里满足客户借贷、花销、储蓄、投资、保障的这五大金融需求。这一项目是花旗经过多年、投入重资完成的，两个月以前已经在香港和南亚地区上线，今年年底前就会在中国上线，预计明年年底整个亚太地区都会实行这个项目。

　　《21世纪》：花旗中国近期出售了浦发的股份，还宣布单独发行信用卡。信用卡在中国是很难盈利的一个产品，你们为什么要单独发卡？在中国大概会发多少张？

　　卓曦文：我们不仅仅将信用卡作为单一的产品，而是将其作为以客户为中心的全方位服务的一个环节。我提到客户有五大需求，信用卡业务正是我们现在想要补齐的满足客户消费和借贷的需求的一个产品。我们将很快在今年年内发行信用卡。

　　回归传统业务

　　《21世纪》：欧债危机愈演愈烈，你对欧债危机是乐观还是悲观的态度？预计对花旗的影响有多大？

　　卓曦文：我们的态度是，做好充分的准备。现在我们也在观察花旗在欧洲有业务的国家的资产和负债情况，尽可能降低风险敞口。

　　欧洲对于全世界来说，都是一个很大且非常重要的市场。我们都知道欧洲的货币整合为欧元，但它还在经历一个财政整合的过程。在这当中，存在着非常多的不确定性。事实上，除了欧洲，美国也存在不确定因素，即便是在亚洲，可能也存在不确定因素。

　　所以我们对于每一个区域都要采取非常谨慎的风险控制和管理的措施。

　　《21世纪》：花旗从200年前成立，有传奇也有争议，危机后花旗的经营方式也发生了很大的变化，从之前主张整体经营到现在分拆成两个机构，作为花旗高管，你如何理解银行业发展的趋势？

　　卓曦文：非常重要的有两点：第一就是要以客户需求为中心；第二就是要回归银行传统的、最基本的业务，这也是一直以来花旗全球CEO潘迪特先生强调的。我们不仅这样做，同时也强调要做负责任的银行，在透明、公开的环境下为客户做正确的事。在整个金融的系统里，每一家银行对系统安全都负有责任。