销售收入达368亿！5年创造两个玉柴！

　　“十一五”期间，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的历炼，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，从发动机板块的“一枝独秀”，发展为发动机、工程机械、润滑油化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大板块齐头并进，销售收入从2005年的121亿元到2010年超过368亿元，5年创造了两个玉柴，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

　　辉煌“十一五”，发展新高度。

　　站在“十二五”的门槛上，回望“十一五”的玉柴，展现的是怎样一幅发展画卷？展望“十二五”的玉柴，如何规划跨越发展的宏伟蓝图？

　　为此，全国两会召开期间，科技日报记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。

　　跨入300亿元企业行列

　　掀开玉柴新的发展篇章

　　记者：“十一五”，玉柴集团划上了一个完美句号：2010年玉柴集团以销售收入超368亿元的业绩实现完美收官，再造了相当于“十五”末两个玉柴规模，经营质量和规模同步发展，续写了中国动力的传奇。您怎样评价玉柴“十一五”的发展？

　　晏平：盘点回顾“十一五”，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的锤炼，销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的368亿元，5年再造了两个玉柴，在新世纪的第一个10年实现了持续高速增长和跨越发展。可以说，“十一五”过去了，玉柴的结构、特点、产业布局已经发生了很大的变化。一句话，玉柴在规模增长的同时，肌体更健康了。这一切，凝聚了全体玉柴建设者的智慧和汗水，展现出新一代玉柴人的追求和担当。总的来说，玉柴集团“十一五”发展表现出以下特点：

　　实现逆势增长。“十一五”期间，我们经历了冰雪灾害、汶川大地震、玉树地震等灾难，特别是2008年发生的全球金融危机，对世界经济的恶性影响至今未绝，相当多的国家还处于后危机时代，尚未恢复到危机前水平。玉柴在灾难与危机中化危为机，迅速转型，实现逆势增长，再次创造行业称道的“玉柴现象”，玉柴集团在2008年如期实现“三年再造一个玉柴”的目标，并首次迈入200亿大关。事实证明，我们的团队是一支经得起考验和挑战的团队，是一支能打硬仗、胜仗，最能吃苦耐劳、特别能战斗、特别能成事的团队。“玉柴现象”是一笔宝贵的精神财富，体现了玉柴人敢于在逆境中，迸发出努力拼搏、顽强奋争、自我挑战、自我更新的精神和信念；任何困难与逆境都不能成为企业停滞不前的借口和理由，面对困难，要有不畏艰险，锲而不舍的气魄。

　　跨越发展新境界。“十一五”期间，集团以年均2位数的增长率，2010年迈入300亿大关。我们从100亿元到300亿元，实现了两次跨越，这充分表明，“十一五”期间，玉柴集团以年均2位数的增长率，于2008年实现200亿元，兑现了“三年再造一个玉柴”的目标承诺；2010年迈入300亿大关，又再造了一个新玉柴。经过这两次跨越表明，玉柴集团在“十一五”期间的跨越不单纯是数量上的增长，更本质的跨越体现在企业的素质、能力、人才、机制等方面的水平都上到了一个更高的层次，玉柴的发展变得更健康、更良性、更理智。这种跨越式发展具有颠覆性的意义，从单纯追求规模、追求数量的增长到追求发展的质量和水平，企业的经营之道在于先做强再做大，在做强的基础上谋求做大。如果大而不强，再大的规模、再大的跨越也将经不住考验，更不会长久。

　　开启战略管理时代。2006年2月26日，玉柴集团在总部玉林举行了规模盛大的“玉柴机器2006年策略发布暨营销服务大会”，以“新玉柴，新思维，新发展”为主题，开启玉柴发展战略新的时代，提出了集团未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标，向世人展示了一个全新的玉柴，具有划时代意义。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门，加快了子公司改制进程。选择战略管控与财务管控相结合的管控模式，创新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。加快集团内部资源整合力度，共计对15家公司进行了改制剥离或股权结构优化。2009年确立了玉柴“三层级”战略管理体系：明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节(战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制)闭环管理机制；规范各环节业务管理流程。

　　成功推动文化变革。“十一五”期间，对企业文化进行有效的变革与创新。2007年确立玉柴“绿色发展，和谐共赢”核心理念，顺应了时代发展要求，引领了低碳经济发展潮流；随后，提出了企业愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”、经营思想“卓越品质，国际玉柴”等等，并在此基础上形成了新的企业文化理念体系，在集团企业文化建设的历史中具有里程碑的意义。建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干部队伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；2010年，集团发布“3165”企业文化战略，从战略高度系统推进企业文化建设。同年，玉柴集团荣获“全国企业文化建设优秀单位”称号。

　　促成融资燎原之势。发挥投融资管理型公司效能，打造投融资平台，多样融资方式保证企业发展资金。2006年7月，通过国际资本联姻，成功引入汉鼎亚太资金3.55亿元，实现增资扩股，为玉柴重工发展和快速扩张奠定了坚实的基础，也为优化公司资本结构、提升公司治理水平创造了良机。2007年8月，与国家开发银行达成战略合作协议，同年12月，获得首期7.8亿元的项目贷款支持，有助于防范和化解金融风险，提高企业的整体竞争力和国际竞争力。发行有价证券取得突破：2010年12月20日，集团公司获得短期融资券的注册资格，注册金额为10亿元，有效改善集团公司融资结构，增加直接融资份额，有效降低融资成本，提高企业的综合盈利能力；有效拓宽融资渠道：集团公司2010年度合作银行从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家，在有效降低融资成本的同时大大提升了玉柴的知名度和信誉度。

　　布局全国拓生存空间。“十一五”期间，为了突破区域束缚，拓展发展空间，进一步改善产业结构和产业布局，玉柴进入了全国产业布局阶段，先后在广西、广东、福建、浙江、江苏、安徽、山东、天津、辽宁、湖北、四川、重庆等省市区投资布点。集团下属发动机板块、工程机械板块、能源化工板块、物流汽贸板块都进入了全国性的新基地新项目建设中，各大项目的建设进度良好。其中，投资8亿美元的玉柴重工东部基地建设项目，以专业分工实现优势互补，将为玉柴重工实现100亿元销售规模打下坚实基础；与集瑞联合重卡合资成立的玉柴联合动力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的优势资源，必将成为玉柴发动机板块新的增长点；与瑞士瓦锡兰公司联袂打造的低速大功率船用柴油机建设项目，与南车集团的全面战略合作的资阳项目，与美国卡特彼勒合资建立的再制造企业等，大大拓展玉柴集团新的发展空间。

　　提升自主创新能力

　　夯实企业核心竞争力

　　记者：自主创新是企业核心竞争力之本。“十一五”以来，玉柴的多项研发成果填补了国内空白：比如成功研发国内第一台拥有自主知识产权的轿车用柴油机并具备生产和配套能力；成功推出国内第一台国4燃气发动机，确立了玉柴在中国燃气发动机领域的领先地位；推出世界第一台利用现有零部件技术实现可再生空气混合动力功能的发动机；实现国内第一台“低碳节能高效发动机”成功装车试运行等等。这些研发成果的层出不穷，应该说从某种程度上展示了玉柴强大的产品研发制造能力和自主创新能力？

　　晏平：强大的自主创新能力，是玉柴品牌影响力不断提升的动力源泉。多年来的发展经验使玉柴深知，创新是企业的立命之本。玉柴一直坚持自主创新的产品研发路线，不断提升自主创新能力，被行业公认为技术创新的领跑者。玉柴在产品技术创新上秉承“超前构思，领先适用”的思想，“生产一代，研发一代，谋划一代”，致力于产品的技术创新和绿色制造，使玉柴产品始终引领技术潮流，不断推动企业向前发展。

　　玉柴在2007年就成立了行业首家发动机工程研究院。2009年在全国企业技术中心评比排名中，玉柴位居第27位，行业第一名。这几年来，玉柴完成7项国家“863”高科技前沿研究课题和11项国家其他项目。主持、参与了25项国家标准的制修订工作，取得“全国内燃机技术委员会安全与环保工作组”和“全国内燃机技术委员会柴油机电控工作组”两项国家标准制定资格。“十一五”期间，玉柴获得国家专利授权500多项。

　　我觉得有两件事值得我们骄傲的，第一，我们发动机原来没有400马力以上的，当时最大是10升6M，现在股份公司系统从400马力做到了1000马力，如YC6T、YC6C两个产品，现在大马力的发动机产品还在不断增加。集团公司体系我们利用国际品牌，利用国内原来拥有的成熟的技术，成功走出了中速机、低速机合作的道路。我想明年、后年，我们已经点火的很多样机，会陆陆续续投放市场。这表明“十二五”期间我们完全有信心在行业、在中国市场里保持我们这种健康有力的发展势头。

　　在工程机械领域，五年来，玉柴重工完成了大挖、旋挖等新产品研发，丰富了挖掘机产品型谱，2010年10月份，成功推出了12款新产品，其中有9款填补了广西的空白，部分新产品还填补了国内空白。高润公司与工程研究院共同建立摩擦与润滑研究所，推出悍虎牌、重载王等新产品，并完善液压油、防冻液、润滑脂、齿轮油、船机油系列，开拓了油品的新增长点，悍虎油年产销量超过1万吨。物流集团与清华大学共同开发的“供应链物流一体化项目”，以股份公司为主体构建从采购到库存到配送“一体化”的供应链形态，树立了中国生产制造业与物流业联动发展的典范。

　　打造“两条产品链”

　　培育“多个产业群”

　　记者：玉柴从一个小企业发展到今天，成为中国最大的内燃机生产基地，创造了中国制造业的一个又一个奇迹。特别是“十一五”期间，玉柴重新确立了“绿色发展，和谐共赢”新时期的核心理念，在实践中引领企业闯出了一条绿色之路、卓越之路、和谐之路、共赢之路。站在今天新的历史起点上，“十二五”玉柴究竟有一个怎样的发展定位？

　　晏平：玉柴集团的“十二五”战略规划基本定位是：两条产品链，多个产业群。“两条产品链”是指发动机产品链和工程机械产品链。其中，发动机产品链指集团发动机产品链以中型柴油发动机为基础，向两头拉伸，由微型、轻型、中型、重型发动机构成。工程机械产品链以小型挖掘机为基础向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖钻构成。“多个产业群”是指“玉柴系”企业按产品区分的企业产品、企业集群。集团产业群以现在产业架构为基础，进一步拓展或进入新领域。从目前来看，主要通过对现有六大产业板块的上下纵向延伸，左右横向拓展，强化集团产业链、产业群。通过对现有六大产业板块优势的培育，崛起潜力产业，形成核心产业。

　　具体目标定位是，确保集团“两条产品链，多个产业群”持续、高速、健康、协调发展，2011年要突破400亿，2012年以后，每年不能低于100亿的规模扩张，2015年末，确保玉柴集团公司销售达到1000亿，跨入千亿集团行列，实现利润总额与销售收入同步增长。

　　定位千亿发展目标

　　实现质的真正飞跃

　　记者：怎样理解玉柴集团的“十二五”战略规划基本定位才更加科学和准确，能否请您具体解读一下？

　　晏平：当然可以。下面我用几个关键词来概括“十二五”发展战略的特点及其意义：

　　跨越。确立千亿目标，跨越幅度之大是不言而喻的，将数倍于“十一五”末突破300亿元的目标，自2012年以后，每年都将以不低于100亿的规模扩张，平均增长率达到25%。跨越的步伐是巨大的，跨越的难度更大，更具挑战性。“十二五”的跨越更多地要体现在技术研发、产品储备、质量提升、生产采购、营销服务、国际化经营、人才、品牌、文化等管理方面实现质的飞跃、质的跨越，要体现出跨越的真正内涵。

　　裂变。在具体各板块子战略中，我们力争到2015年发动机板块，包括低速、中速，包括珠海低速船机和资阳中速机，发动机板块规模要达到500亿。同时，到2015年，工程机械、物流、能源化工，都将成为过百亿的板块，与南车合作的资阳项目，定下的目标也是百亿规模，珠海瓦锡兰合作的项目，在未来的规模也是定在百亿。同时将有一批业务销售规模达到几十个亿的企业。我们可以看到，从现在的只有股司发动机一家超百亿的企业，到五年后将有5个超百亿级的企业，这种裂变的速度和力度都是惊人的。

　　宏伟。玉柴定位千亿发展目标，是一幅宏伟的蓝图。这是玉柴几十年来的梦想。60年来，玉柴由小变大，由弱变强，一步步成长为中国民族工业的脊梁，承担着振兴民族工业的重任。历史的潮流滚滚向前，在新的历史时期，在全球经济一体化的大背景下，玉柴不能满足于现有的业绩，缓步前进，更不能停滞不前，必须要为国家承担着起更大的责任，必须要在国际竞技的大舞台上占据一席之地，争取更多的话语权。玉柴发展到今天，已经具备冲刺千亿目标的实力和魄力，只有不断朝着更高远宏伟的目标挺进，玉柴才能走得更远。

　　挑战。千亿的目标固然宏伟，但是极具挑战性。短短的五年时间，玉柴集团要从百亿级攀登到千亿级，一些子公司要从十几、二十几亿级攀登到几十亿级、百亿级，难度不小，任务艰巨。另外，股份公司在2011年所提出的总量确保60万台，其中重机确保20万台的目标以及通过三年时间实现质量提升100%的目标，难度之大，前所未有，充满挑战。但是也正因为具有挑战，才能促使我们不断提高工作质量和管理水平，才能不断增强我们的核心竞争力，增强企业抗风险能力，才能活得更健康，活得更好。

　　福祉。玉柴的“十二五”战略意义，不仅体现在企业自身实现可持续发展，保基业常青的需要，也体现在不断增强国际竞争力，振兴民族工业的需要，更体现在要为人类、为社会、股东、员工创造更多的财富，作出更大的贡献，以造福于人类、社会，履行起企业社会公民的神圣职责。到2015年，将预计新增就业近两万人；利税总额过百亿元；成为广西科技人才集聚地；开创和谐社会的典范；“强柴兴玉”效果显现，本地配套率超过40%。在生活环境方面，玉柴广场将建成，成为玉林城市新景观；玉柴新的职工居住小区建设初具规模，配套设施齐备，有助于员工身心健康。

　　保开局 抓项目 培优势

　　夯实“十二五”发展基础

　　记者：2011年，是中国共产党建党90周年，同时也是玉柴建厂60周年。在这样的大背景下，要实现玉柴集团“十二五”末即2015年实现销售收入800亿—1000亿元，跨入千亿集团的目标，今年玉柴有何举措？

　　晏平：今年是“十二五”的开局之年，落实今年的目标任务其意义之大之重关系到今后5年的发展，关系到基础的夯实，关系到后续的支撑，也关系到能否打翻身仗的可能性。因此，今年玉柴集团的经营方针是“保开局抓项目培优势”。“保开局”是指全面实施“十二五”战略，确保开局之年跨越400亿元大关；“抓项目”是指以项目建设为抓手，实现一批项目动工或投产，为企业发展增添后劲；“培优势”是指实施“培优工程”，全面提高企业的核心竞争力。经营目标是销售收入跨越400亿元大关，利润总额与销售规模同步增长。

　　善找制高点，争取主动权。企业之间的竞争就看一个企业是否有足够高的制高点，有足够多的竞争优势，立别人所不能立的目标，下别人所不能下的决心，创别人所不能创的优势。找到制高点，站得高，才能有势如破竹之势，争取到胜利的主动权。玉柴的发展目标和发展速度都是前所未有的，各项规划和任务都具有极大的挑战性，而且工作要求高，时间紧，难度大，如果不能站在一个较高的制高点上总揽全局，就可能被面前的一叶而障目，就会对集团的目标有怀疑，就会裹足不前，从而丧失信心。面对困难和挑战，我们必须要充满信心，树立必胜的信念，以坚强的意志和毅力，敢于挑战高端，大胆开拓，善于创新，勇于担当，不畏困难。玉柴人是最能打硬仗、能成大事的铁军，善于在在逆势中创造奇迹，更敢于挑战自我，这是玉柴优秀的文化积淀。我们回过头看一看，2005年，在行业形势一片低迷的时候，玉柴却能逆势而上，实现两位数的增长，呈现独树一帜的“玉柴现象”；2008年，面对冰雪灾害、金融危机洪流的影响，极富挑战的“三年再造一个玉柴”目标如期完成；2010年，突破300亿元的目标再度挑战成功。这些都说明，玉柴人只要能够站在一个制高点上，我们本身是具有这种挑战高端目标、善于克服困难的能力和实力的，是完全可以在市场拼杀中争取到企业发展的主动权的，玉柴的事业是一定能取得成功的。

　　居安思危，负重致远。经济发展和市场竞争的形势越来越复杂多变，如今的竞争不再是简单的产量规模、销售的比拼，更多的是体现在战略、技术、质量、品牌、服务、文化等方面的竞争。检视我们的工作，要看到我们在系统管理上还有漏洞、管理人员的责任心不够强、产品质量还有反复、资本市场挺进还很艰难。所以，我们要求各级管理人员要有高度的责任感和使命感，要充分认识到市场危机，善于反思自省，增强危机意识。力戒骄傲自满，力戒浮躁盲目。只有这样，在面对强于我们的竞争对手时，才能使我们和对手的优劣势实现逆转。

　　慎防空言，慎守承诺，慎对新局，用心经营。玉柴“十二五”千亿目标是我们对社会、对公众、对股东、对员工的一项庄严承诺，我们既然立下了承诺，就不能落空，不能失去应有的诚信。这就要求我们必须要以坚强的意志和严明的纪律，做好目标的分解，细化措施，充分做好战略实施，用心经营，确保目标落地。各级管理干部一定要肩负起历史的使命，要保持良好的工作作风和工作激情，要按照“高境界、大胸怀、有文化、重修养”的团队精神和“重实践、勤学习、严要求、善提高、爱员工”的干部十五字要求，严格要求自己、磨砺自己，不断提升自己的素质和能力，用心经营，用心管理，带领员工为夺取“十二五”的胜利而努力奋斗。

　　夯实战略支撑，加快投融资、人才、品牌、文化建设工作。“十二五”千亿战役，必将引发玉柴集团新一轮变革创新，从理念到行为，从战略到支撑，从研发到市场，都要进行全新的思考和提升。特别是在人才团队、投融资管理、品牌建设、企业文化建设等方面，更需要加大力度跟进，相互提升，相互促进。“十二五”还要滚动做好战略的分解实施，制订周密的计划措施，按阶段目标抓好落实，同时加强过程诊断分析，及时发现偏差、纠正偏差，监控到位。牢牢抓住技术研发核心，是构建企业核心竞争力优势，提升集团自主创新的能力。质量是企业生存的根本，要从今年开始，以质量提升50%为良好开端，按照三年的目标分解，最终达到质量提升100%的目标。随着集团的快速发展，人才团队的建设显得越来越迫切，人才瓶颈已经显现，要支撑起“十二五”的发展，人才建设要敢于突破常规，用非常的措施及时做好人才团队的建设。企业文化是软实力，也是企业的核心竞争所在，在“十二五”期间，文化建设必须要做好集团文化导向的研究，要在母子文化体系建设、异地、新建子公司文化植入、文化的有效传播、落地等方面有所突破等。

　　进一步抓好民生保障工作，为广大职工工作、生活创造更好的条件。玉柴的发展要讲求质量，讲求和谐，要实现可持续性，真正做到科学发展。下一步，在玉柴跨越发展的征程中，我们既要关注发展规模、发展质量，更要大力抓好民生保障工程，积极为广大职工谋利益、谋福祉。要让职工与企业实现同步发展，共同成长，达到“人企合一”的境界，加大对民生工程的关注和建设力度。

　　(科技日报)