胡军华

　　多元化对于企业来说，无所谓对错，重要的是企业多元化能否成功，“成王败寇”的原则同样适用于这个问题的判断。

　　新希望过去十年频频在饲料主业之外的领域出击，引来口水滔天，实际上做同样事情的大有人在。刘永好的同胞兄弟刘永行近年来几度成为富豪榜冠军，如果只靠饲料业务，没有氧化铝、石化等“副业”的捧场，首富的称号只怕是个传说。

　　刘永好兄弟搞的饲料业务，原来是泰国卜蜂集团、美国嘉吉公司这些“洋和尚”的天下，而这两家公司恰恰是搞多元化的“高手”。

　　嘉吉公司1865年成立，1884年开始出售动物饲料，至今已有126年的时间，现在是世界最大的饲料企业之一，2010财年（截至2010年5月31日），嘉吉公司全年收入1079亿美元，除了饲料，嘉吉的业务还包括煤炭和石油贸易、钢铁生产、货物运输、化肥生产等。

　　新希望的另一个对手泰国卜蜂集团也许不为人所知，但人们熟悉的“易初莲花”超市、“大洋”摩托车，都是这家原来卖种子后来又卖饲料的企业的杰作。

　　至于雅戈尔的多元化，虽然现在世界排名前十位的服装企业里找不到类似的“先贤” ，日本的伊藤忠集团却可以作为一个标杆，这家2009财年合并净利润达1654亿日元（约合135亿元人民币）的企业，业务覆盖纺织服装、轮胎制造、粮油加工等多个领域。

　　商业研究人士李凯洛认为，企业进行多元化无可厚非，他做了这样一个比喻：公司发展到一定程度，鸡蛋不能放在一个篮子里，怕都打碎了，这是初级版；升级版是把鸡蛋不放在一个篮子里，而是选择放在某一只母鸡的身下，孵出新的小鸡，这是投资的概念，比如把鸡蛋放在房地产这只母鸡下面，孵出新的小鸡，也就是房地产带来的收入；更高的升级版是既不把鸡蛋放在一个篮子里，也不把鸡蛋放在某一只母鸡的身体下面，而是把鸡蛋放在养鸡场里的孵化室催化，变成小鸡，因为母鸡孵鸡蛋时间太漫长了，放在恒温的孵化室里，人工孵育小鸡的速度快很多，可以形成鸡生蛋、蛋生鸡的持续循环。

　　李凯洛说，雅戈尔热衷于股权投资，获得不同公司的股权，就相当于把鸡蛋放在孵化器里面，以人工强制的方式把小鸡生出来，从鸡蛋的故事来看，企业这样做无可厚非，只要产生鸡生蛋、蛋生鸡的效果，这符合基本的商业投资观点。

　　雅戈尔、新希望的多元化之所以引起争议，最大的问题是，两家的主营业务还没有足够强大，而多元化后，原来的主营业务相对发展缓慢。雅戈尔的西服和衬衫在国内市场份额第一，不过这种强大是相对而言的，与优衣库等跨国大牌企业拼规模、对时尚和市场需求的反应上，雅戈尔仍有不小距离。至于新希望，当新希望埋首乳业、房地产这些业务时，饲料销量已经被后来者海大集团悄然超越，以至于在饲料行业的英雄榜上只能屈居第五的位置。

　　集中注意力，这是李凯洛对中国部分企业进行多元化尝试的劝告，嘉吉公司坚持业务相关性的多元化做法，也许可以提供一些借鉴。

　　嘉吉公关事务总监郑泽群说，嘉吉在全球有75个事业部，按照五个类别来组织：农业服务、食品配料和应用、农产品贸易和加工、风险管理等，嘉吉的业务范围比较广，但一直紧贴着既有的核心业务来发展，偶尔也会进入新业务领域，而这些业务都是与农业、食品、风险管理领域等现有的投资组合相关的。

　　嘉吉选择开展或者不开展一项新业务的一个原则是，新业务与原有业务是否彼此相关、互相支持，是否能够运用嘉吉的专长和经验。当嘉吉要进入一个新领域的时候，往往要先确定是否有成功运营这个业务的能力。比如，嘉吉有非常强的风险管理能力以及在食品和食品加工领域的经营能力，所以嘉吉的很多业务部门都与农业相关。

　　集中注意力的另一面，是让专业的人做专业的事。

　　伊藤忠旗下的企业涉及多个领域、多个类别，它们采取的是大集团作战规模、小公司管理思维的运作模式。在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，伊藤忠绝不会独揽一切，比如一个品牌的服装、包、腰带、化妆品等会分别放在不同的专业公司生产。各品牌经营如同蛋糕似的被切割为很多块，在销售环节成立销售公司，用来整合品牌的销售，而总公司和供给企业则通过年度会议或营销会议进行沟通，提供设计、营销的信息，确认产品开发路线、店铺的设计风格和地段选择，并且保持品牌的统一风格。

　　李凯洛对伊藤忠的模式评价道：单拿一个企业来说可能规模并不大，但是不同领域若干个小企业聚集在一起就会形成强大的集团合力。当某个企业在某个领域出现亏损的时候，其他子企业在其他领域很可能是盈余的，使得营收的长尾得以完美实现。