中国的经济结构在调整、全球经济进入了再平衡过程的博弈。作为自古就有经商传统的闽商而言，他们也面对了新形势下的发展机遇与挑战。

　　2010年，新浪财经推出大型专题报道《思辨中国•闽商求变》，走访有影响力的闽商，与各大企业家进行深度对话，讲述闵商们在新一轮市场博弈中的探索和创新，探讨外贸与内销、上市与公司结构治理以及家族企业的传承等问题。

　　《闽商•求变》本期人物 恒安集团董事局主席、CEO许连捷。

　　本期导读：

　　许连捷，“闽南商业教父”，他是无数人的“创业导师”，又是晋江慈善界的带头大哥，短短25年，他从一个乡村小厂成长为一个年产值超百亿的纸业集团，上市12年，股价上升超过25倍。

　　金融危机二次探底的阴影不散，恒安集团的生产线为何能够逆市扩张？收购51%福建亲亲股权，恒安集团又是如何把握“危”中之“机”？

　　小学没毕业 却成商业教父

　　福建晋江，东临台湾海峡，南与金门隔海相望，常住人口160多万人。2010年，全国百强县排名，晋江市排名第五，而在这片600平方公里的地方，有25家上市企业，数量超过了江苏江阴，位居全国之首。

　　在这个品牌林立的地方，有一个人被称为“商业教父”，诸多企业家从他的决策中吸取营养，他也乐于和那些志同道合的创业者们分享经验。

　　2010年9月18日，厦门大学管理学院正式聘请他为兼职教授，不仅仅因为他是全国政协委员、全国工商联副主席，更是因为他所创办的恒安集团，在25年中，从一个集资建成的乡镇小厂，成为年产值超百亿的、中国最大的生活用纸制造集团，员工数量超过两万人；在上市12年中，每年两次派发股息，派息率达60%―90%，股价上升超过25倍；在国际金融危机期间，恒安集团的销售收入和净利润仍然“持续取得强劲增长”，成为闽南民企发展的杰出代表。

　　他就是恒安国际集团首席执行官许连捷，这位小学都不曾毕业的兼职教授，在给EMBA班授课时，在媒体面前，从不讳言自己的学历。

　　许连捷：一个小学没毕业的靠什么，靠在实践当中学习，不断地学习。努力地去把事情做好。 我们也是生活所迫，不然那个时候大家都在读书。都在学习成长这段谁干哪。

　　记者： 小时候家里家庭环境很差，差到什么地步？

　　许连捷：差到没饭吃。差到睡地板，连一张床都没有，我们三兄弟睡十几人的地板，睡那个祠堂。

　　记者：您好象辍学之后就开始卖一些鸡蛋卖一些小的物件？

　　许连捷：对呀，那是小孩呀，那才13岁。我们去乡下一天要走多少路，一个村串着一个村走的，一天能赚几毛钱就能养家糊口了，肚子就不挨饿了。

　　许连捷卖过鸡蛋、杂粮，跑过运输，办过服装加工厂，这些小生意使他的性格坚韧而有耐心，善于从“小物件”之中发现并找到商机。

　　许连捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月，来完成这么一个积累，我没有说一次，一夜之间我就赚了一桶金。所以说没有地方去挖一桶金，只能是靠这种粗重的活。去慢慢去累积。

　　80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数

　　美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

　　记者：1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？

　　许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。

　　记者：当时的启动资金大概有多少？

　　许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。

　　拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。

　　许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。

　　许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。

　　不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫生巾的销售局面逐步打开。

　　1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎，

　　恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。

　　1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。

　　1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。

　　恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。

　　恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？

　　许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。

　　如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。

　　中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大”与“做强”，许连捷又是怎么理解的？

　　许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。

　　恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率最高纪录。2010年，原材料纸浆价格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛利率稳定，并上调了目标价。

　　恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？

　　记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？

　　许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。

　　所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。

　　许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。

　　许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。

　　记者：他更有原则一点？

　　许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。

　　汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。

　　许连：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。

　　正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。

　　每次化“危”为“机”的商业秘诀

　　企业的发展正如人的成长，不可能一帆风顺。许连捷曾经表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的发展，来自于稳扎稳打同时又能出奇制胜。

　　许连捷：恒安最大的竞争对手现在有很多个，不是一个，但是对恒安最大的挑战及威胁是我们自己。只有做好自己把我们的事情做好。

　　把自己当做是对手，力图超越自己，才会在辉煌时刻都保持警醒。许连捷的危机意识已经深深渗透到恒安的经营管理之中。

　　许连捷：我们应该说到95、96、97，到95就已经十个亿的这种销售额了，但是徘徊了很多年，就不像刚开始每年都成倍地增长。所以那个时候就好象到了一个顶一样了。为了突破这个瓶颈，我们感觉到这一帮人的管理水平制度流程等等必须要有个突破，才会寻找发展香港上市。

　　在许连捷看来，销售额尽管稳定，但不进则退，企业面临的危机开始隐隐出现，他建议利用上市改变现状。可是当时的恒安并不缺资金，不少股东觉得根本没有必要上市。

　　许连捷：我就跟他们讲了一个道理，企业发展到一定的规模，他的风险其实是法律的风险，不是市场的风险，所以我们乡镇企业有很多先天不足的地方都是在法律上比如说土地证啊，这个很多证件不齐，但是通过这个上市，他会很多法律你原来没有注意去规范的，都能够帮你规范清楚。15:40很多民营企业迈不出这个坎。

　　后来我们的股东都认同，也看到这几年都是保持在这么一个水平，大家也懂得这个企业没有再继续发展了，最后大家也同意了，股东都同意了，有一个反对的都不行啊。

　　1998年12月8日，恒安集团在香港联交所挂牌上市，当年公众认购的股票就超额36倍，被《亚洲货币》及《国际资本回顾》选为本年度“最佳上市项目”及“香港最佳集资项目”。

　　许连捷：可以说那个时候上市在香港很轰动那是第一，包括超额认购。看到我们的这个现金流，这个利润率包括这个股本的回报率非常高的。

　　自此，恒安架设起现代企业管理制度，为之后的发展奠定了重要基石。正当恒安大步迈进的时候，却遭遇了一场出乎意料的重大危机。

　　1999年8月9日，恒安集团负责财务和行政工作的副总裁吴世界一家四口全部被杀害，一时间人心惶惶、传言纷纷。

　　许连捷：很多当时社会上很多都是说是内部的事嘛，是什么什么分赃不平不清啊，买凶杀人什么话都有，你怎么解释，说老实话没有上市我们九几年，吴总事件，恒安就不存在了，你说也说不清楚啊。最后由于你这个股权都界定清楚，所有财产都是在法律上都鉴定得非常清楚，经营制度也很透明，分得很清，外面怎么说，随他去。

　　吴世界一家四口遇害引发的猜测不仅造成恒安股票跌破发行价(开盘价3.3港元，发行价2.8港元 跌到2港元)，也大大影响了恒安的生产和经营。

　　记者：当时您的状态是什么？

　　许连捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么，有饭吃就行了。出了这种事，案是到了2000年才破的。五个刑警大队住在这里，每个员工包括辞退的都是三次以上的问话，谁又想去管事去做事，几乎都是机器自动在运作没有人管，那有的胆大一点的就是不捞白不捞了。很多这些什么像天津河南业务员天天89个，83个，业务员拿了将近二千万，保护款收了，各走各的拜拜了，最后通过法律手段去追了四、五年。都没有追完。

　　记者：这件事给您有那些启发没有？

　　许连捷：这件事是证明了一个企业要健康经营，在这个法律问题上一定要依法经营。如果你没有把这个所有的都依法来经营呢，这些人拿了你的钱，你敢用法律去追诉吗，你把柄在他手上。所以我跟我们这些企业界的经常在讲，多交税不会少赚钱的。因为依法漏洞就少了。

　　正是因为许连捷预料到企业在发展中会遭遇法律的风险，借助上市的机会解决了企业的法律问题，恒安才得以在才这场危机中安然度过。常年以来，对于危机，许连捷一直有着独特的认识。

　　许连捷：真正的危机往往都是在企业最辉煌的时候，那个时候企业所有的人都认为我们干得很好，我们做得非常好，这个时候才是最危险的。但是呢当危机到来的时候，大家紧张了，认真做事反而不是危机。

　　效益最好的时候，我们反而是战战兢兢，这些呢使我们在每一次危机过程当中，我们都能够在这个面对危机能够从容发展，也就是叫做什么辉煌的时候要认真去检讨我们哪一些不足去寻找可改变的地方。

　　25年来，恒安总是预先做好应对危机的准备，在每次真正的危机来临之际，才能准确把握住“危”中之“机”。

　　2008年后，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，引进世界先进生产设备，同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。恒安集团在这两年之内，将心相印纸巾的产量增加一倍，从原有的年产30万吨增加到了如今的60万吨，而且扩张所用的4亿美元全部是恒安的自有资金。

　　许连捷：中国经济结构的调整其实金融危机是推动经济结构调整最好的时期，你没有竞争力你就要被淘汰出去的。你能够适应竞争环境你就发展了。这也是社会发展的过程。

　　2008年恒安还有一个大动作，那就是收购了福建亲亲食品51%的股份，这一举动，出乎不少人的意料。

　　记者：我不知道您是赞同这种集团多元化发展还是专一化，在并购集团企业来补充自己的产业链也好，这方面有没有特别的帮助？

　　许连捷：这是符合我们的发展战略这个意图，我们是家庭生活用品的一个公司，就是属于家庭的这种快速消费品是我们首选的一个发展的方向。恒安非常清楚恒安的优势是什么，我们是快速消费品行列的这块。整个销售系统应该是我们的强项，分销系统，所以当时控股我们希望若干年能够把亲亲的这个食品休闲食品能够融入到我们销售系统里面来，

　　像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张遍布全国所有城乡的高密度销售网络，如果将福建亲亲食品顺利纳入其中，恒安必将有更大的发展。

　　下一任接班人 不是弟弟也不是儿子

　　9月11日，许连捷在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退休，而下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。

　　记者：为什么接班人不是您自己的孩子？

　　许连捷：我的儿子第一呢对恒安文化可能不大认同。他对我们这个行业就不感兴趣。我历来用人我是坚持一个原则，任贤我不避亲也不唯亲。我是把合适的人放在合适的岗位才是人才。

　　如今，素来以家族企业为特色的闽商面临着新老交替的局面，不避亲也不唯亲，把合适的人放在合适的岗位，这也许是解决家族企业传承的一个重要思路。许连捷是这么说的，也是这么做的，仅1999年，恒安集团就劝退了41位资深员工，其中不乏守业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。如今，人们更感兴趣的是，许连捷对于接班人都有哪些要求？

　　许连捷：首先对企业的文化要有认同感，这是首先的，所谓才谈得到品德，考虑到品德的基础他是否有激情，能够成为一个恒安发展的领跑者，领军人物。这就是我的主要选择。

　　只要接我位置的人需要我的时候，我义不容辞，需要我的时候我义不容辞，但我这个人不会主动地去来干扰他的任何事物。

　　9月5日，创办富豪榜的胡润公开赞美闽商，在慈善领域，福建商人最慷慨，如果赚了100元，中国富豪平均捐出去2元，而闽商会捐出4元，是平均水平的两倍。

　　2009年，胡润研究院发布的《胡润闽商慈善榜》显示，在过去的五年中，许连捷家族捐赠1.75亿元，排名第三。

　　在许连捷的诸多头衔中，他最喜欢的是“慈善家”，许连捷是全国首个县级慈善总会——晋江慈善总会的带头大哥，他曾以父亲许书典的名义捐款一亿元，并在泉州市慈善总会设立了3000万元的专项基金。

　　许连捷：像我们晋江的企业已经形成了一种，相信随着企业的发展，财富的增加，他们会对社会的贡献会越来越大，所以在一个县级市里面我们慈善基金已经超过十个亿，这一点在中国也不是县级市到目前有差不多十个亿这么多。而且这也不是什么谁来交流谁来推动谁来募捐，这是一种自动的，自发的自愿的。

　　记者：巴非特和比尔盖茨不是最近要在中国进行慈善交流，包括陈光标提到裸捐的一个概念，您怎么看？

　　许连捷：我认为这是好事。是一种好的现象，你现在不论是企业规模小甚至有一些是在发展的过程，企业发展的过程，你叫他能够捐，我认为说不一定正确，04：10：因为企业家的一种责任，我认为是首先是经营好企业，发展好企业，这就是对社会的一种贡献。如果他经营不好呢，像我们二万五千多个员工，一旦经营不好，再放到社会上。难道把所有的资产捐给慈善会，捐给慈善捐给这个，把九百多亿的市值都捐出去了就负责任，我跟你说我不这样认为，我不认同。

　　让许连捷感到欣慰的是，恒安集团在中西部投资数十亿元办厂，解决了上万人的就业问题，同时恒安集团在国内最早实行员工持股，使员工分享企业的发展成果。对于环境，恒安实现污水零排放，三大造纸基地都是面向中小学生的环保教育基地。

　　许连捷：我们在恒安未来几年里面，我们希望我们把它做到在中国是一个顶级的家庭用品企业，从优秀到卓越，希望我们在这个行业里面不断追寻优秀，我们是最好的。