作者:本刊记者 金烨 张钊 陈柏龙

　　2008年，汶川地震，捐款1亿元；2010年，玉树地震，捐款1.1亿元。两次捐款的大手笔让加多宝集团（下称加多宝）一夜之间成了民族品牌的骄傲，这家公司旗下的主打产品——红罐王老吉在罐装凉茶市场一时风光无限。

　　盛名之下，其实难副。自2009年底开始，加多宝在上海、杭州、北京以及广东等地相继爆出变相裁员以及克扣工资等劳资纠纷事件，记者调查发现，劳资纠纷背后原因正是因为红罐王老吉的销量持续低迷。红罐王老吉在2008年销售额突破百亿元后，2009年旋即出现历史上首次下滑，2010年颓势依旧。

　　变相裁员惹风波

　　红罐王老吉的销售遭遇困局，令加多宝集团内部猝不及防，也让高层动起了用变相裁员来压缩劳动成本的脑筋。

　　今年1月，洪业辉（化名）从工作了10个月的广东加多宝饮料食品有限公司离职，开始了四处碰壁的维权之路。

　　洪业辉向《中国经济和信息化》记者提供了近40份文件，集中投诉加多宝在推行综合工时制时，中途更改合同中关于工时及待遇方面的内容，变相克扣加班工资。

　　洪业辉入职时，适逢红罐王老吉的销售巅峰。作为广东加多宝饮料食品有限公司粤北区清远办的一名劳务派遣制业务代表，洪业辉去年3月19日正式入职，按合同执行“标准工时工作制”。

　　但是，去年7月，洪业辉突然收到了粤北区人事助理孔小姐的短信：“旺季到来，从8月1日开始实行不定时工作制，从8月1日开始，上班打卡，下班不再用打卡了。”

　　直到去年10月旺季忙完，洪业辉查询总加班工时时才发现，工作制改变让他的工时大幅减少，周末的加班时间从原来每天按8小时算，缩短为按每天5.5小时算。

　　今年初，洪业辉因不满改用不定时工作制带来的工时、工资克扣，从加多宝辞职，并开始向公司追讨利益。

　　针对此事，《中国经济和信息化》记者曾向加多宝求证，但在截稿前对方未给出回应。

　　而洪业辉遇到的情况并非个案。

　　加多宝广东分公司员工曾向媒体爆料称，销售员工每人至少被克扣两三千元加班费，一万多名销售员加上各工厂的生产人员，每年就是近亿元。

　　东莞长安一位加多宝员工也曾向媒体介绍，去年国庆节开始，公司实施综合工时制，导致员工加班费大减，许多员工拒绝签字，该部分员工被人力资源部“劝辞”。“加多宝并没有真正意义上的裁员，而是通过降级和外调等方式使员工自动呆不下去了，因此，公司确实不用补偿。”他说。

　　记者从加多宝网站了解到，该公司人力资源部在网上招聘的时间全部集中在2008年下半年，涵盖各个分厂和华北、华东、华南和东北各区域。在近年来的高速扩张中，加多宝员工已接近一万人。

　　“员工数量涨速太惊人了加多宝目前面临的挑战不是来自外部，而是内部的人员管理，这么多的员工如何保证公司销售规划的执行力，是加多宝急需解决的问题。”正略钧策咨询师李丙羊告诉《中国经济和信息化》记者，裁员事件背后的症结是加多宝沿用传统增长方式过度扩张的恶果。2009年前，连续几年翻倍增长的势头让红罐王老吉过分乐观，在没有经过系统培训的情况下，招聘了大量的新人去开拓新网点和新渠道。

　　在李丙羊看来，过去多年一直是加多宝高速发展期，不断需要补充和储备人才，而去年企业经营进入平缓期后，之前扩充过多的人就成了企业的负担。

　　红罐王老吉失宠

　　在加多宝工作的10个多月里，洪业辉最直接的感受就是每个月都疲于奔命。“一切都为了冲业绩。”他说，公司对批发商是否搞促销要根据市场行情，销量差的时候，几乎每个月都有促销。例如去年针对二级批发商的促销有9个月，而销量好的时候一年只有3个月促销，淡季不搞促销。同时，销售业务员和销售主管为了完成销售任务，几乎没有时间去研究市场，而是想着法去增加批发商的库存。

　　据一位红罐王老吉的二级批发商介绍，去年他的红罐王老吉销量相对2008年并没有增加，而今年相比去年又有10％～15%的下滑。同样，出于市场需求的原因，他从去年已经开始批发“和其正”等红罐王老吉的竞品。据他介绍，批发红罐王老吉的利润比其他产品低一些。然而就在这样的情况出现后，加多宝仍然让批发商大量囤货。

　　经过2008年的成功品牌营销和暴增行情，2009年红罐王老吉品牌的市场业绩趋于平缓。数据显示，去年红罐王老吉销售额下跌了10%。在加多宝内部流传的一份反思材料中，甚至将此引为“管理层2009年决策失误”的例证。

　　另一方面，加多宝只是从广州王老吉药业股份有限公司（下称王老吉药业）拿到了红罐王老吉20年的品牌使用授权，加多宝使用该商标期限最多至2017年，品牌风险很大。而据资料显示，去年纸盒装王老吉销售增长了26%。

　　试“水”自救

　　变相裁员事件让加多宝进入一个调整期，如果企业无法顺利渡过就可能要走下坡路了。

　　而加多宝暴露的主要问题是多年来它只有一个罐装凉茶单品。“加多宝以一个单品支撑过百亿元销售额的盘子，风险很大，这种依赖单品的经营模式是很难发展的。”李丙羊说，饮料业巨头没有一个是这么操作的。

　　李丙羊介绍，娃哈哈每年都有新品推出，并能迅速占据一定的市场份额。这种裂变式增长的成功，让娃哈哈每年都找到新的利润增长点。康师傅、统一的操作模式也是不断地延伸产品线。即使可口可乐碳酸饮料，也在不断地推出新的产品，甚至是变换包装以给消费者新鲜感。

　　但王老吉这些年一直按兵不动。这背后的一个深层次原因是，加多宝目前拥有的红罐王老吉在中国大陆归广州王老吉药业股份有限公司所有，加多宝集团只是向王老吉药业购买了罐装王老吉的独家生产、销售权，因此加多宝王老吉产品的多元化拓展受限，就是连包装也无法改变。

　　加多宝自然也意识到这一点，并且试图进行自救。去年，加多宝投资的自有品牌矿泉水“昆仑山”推向市场，这被认为是其推行多元化策略自救的开始。昆仑山定位为国内矿泉水的高端品牌，经过2009年温州、深圳两地试销后，今年已经在一线城市全面铺开。目前加多宝旗下的“昆仑山”已在全国30多个省市的大城市全面上市。其中，510ml的“昆仑山”每瓶定价为5元。

　　加多宝对于“昆仑山”寄予厚望。从2009年投产试销以来，加多宝加大了对“昆仑山”的推广力度，继2009年初赞助广州亚运会成为“2010年广州亚运会官方唯一指定饮用水”之后，又和中国国家网球队合作，成为“中国国家网球队专用饮用水”。

　　今年玉树地震也成就了加多宝意外的营销机会，该公司向灾区捐送一万箱“昆仑山”，使所有关于救灾的新闻报道图片和镜头中到处都有“昆仑山”出现。

　　并不全是好消息。“目前国内高端水市场基本上是被外资垄断的。”李丙羊介绍，“昆仑山”品牌无法嫁接王老吉品牌的优势，其高端的定位注定它不会是一个大市场，所以短期内昆仑山不可能培育成加多宝集团的一个新的利润增长点。