而根据销售合同，商铺出售后，发展商不承担商户经营上的责任，但业主经营不好，开发商也无宁日，万达为此付出了高昂的“学费”。2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，王健林用8.9亿元了结了自己的心病。

　　此后，从2005年开始，亲身经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。”王健林说。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？这可能是王健林停售转租之后面临的最棘手问题。住宅地产发家的王健林此时想到了住宅的作用，“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”

　　最终，王健林确立了万达的第三代产品—“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题；剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

　　在万达品牌已经拥有了相当知名度的前提下，通过商业地产杠杆原理，有效的商业面积有力撬动了周围销售型物业的价格，在住宅、办公楼成功高溢价销售的情况下，商业地产成本自然下降，这就是所谓“城市综合体”的本质原理。“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。”王健林说。就这样，经过几年的摸索，王健林创造的“订单地产、招商先行”模式和城市综合体的产品形态，带领万达稳稳度过了多事之秋，踏上了稳步发展的快车道。

　　相关产业多元化，

　　打造“资金方程式”

　　自2006年万达定位城市综合体产品策略之后，围绕商业地产这个核心，在王健林“逢山开路、遇水搭桥”的思路指引下，万达形成了另外三大支柱产业：高级酒店、文化产业和连锁百货，一主三辅，成功打造出众星拱月的产业格局。万达官方网站显示，目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、400块电影银幕和11家连锁百货店(图1)。

　　王健林从未掩饰其进军酒店业的野心。早在1996年，万达就在大连市中心投资建设并自行管理着大连万达国际饭店。随着第三代产品—城市综合体的全面推广，万达成立了专业的酒店建设公司，专门负责集团酒店的设计、投资和建设，高星级酒店的建设和运营已经成为万达新的支柱产业。为了提升万达酒店的品牌形象和管理水平，王健林再次与业内的国际巨头展开合作，先后与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级的酒店管理集团建立了合作关系。按照合作约定，由万达负责酒店投资建设，经营管理则交由雅高集团、喜达屋集团、希尔顿酒店集团等国际知名酒店管理集团打理。

　　万达在酒店业的投资伴随着万达广场在各地的遍地开花也一路飙升。据媒体报道，2009年3月，正当酒店业身陷全球金融风暴的冲击时，万达酒店建设有限公司副总经理兼运营部总经理沈峰在公开场合表示，万达将在未来6年内投资200亿元，大举进军酒店行业，且二三线城市将成为万达酒店业的发展重心。万达官方网站显示，到2010年万达旗下的五星级酒店将达到14家，到2012年，万达将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店，成为全球领先的高级酒店开发企业。

　　如果说星级酒店先天就是商业地产的绝配，那么万达院线的投资则是王健林无心插柳成就的另一妙笔。根据有关专家估计，在国内庞大的人口基数和快速提高的收入水平之下，中国10年内可能会成为世界第二大电影市场，仅次于75亿美元的美国。王健林在万达商业地产模式的摸索中敏锐意识到，现代化的多厅电影院也将是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部分，它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要作用。但王健林在与国有影院企业的谈判中发现，由于体制原因，国有影院企业很难跟上万达的发展速度。

　　2003年下半年开始，国家广电总局放宽了外资经营电影院的门槛，在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京等7个试点城市，中外合资电影院的外方投资比例上限上升至75%；除上述城市外，合营外方投资比例上限为49%。2004年1月，王健林果断出击，再次借力业内国际巨头，与华纳兄弟国际影院公司(简称“华纳兄弟”)共同合作建设华纳万达国际影院。双方协议约定，华纳兄弟将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅影院，并对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的管理与运营，待政策出现松动，华纳兄弟同万达双方将对影院合资经营。

　　阴差阳错的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳兄弟迟迟等不到合资控股的机会，院线又处于严重的亏损状态。2005年，华纳兄弟选择撤离，万达无奈之下只能亲自接手院线经营。之后，被“逼上梁山”的万达调整了市场定位，由于管理费用下降，或者更关键的在于电影市场的潜力爆发，2006年万达院线竟然越过了盈亏平衡线。

　　这个无心插柳的意外收获让王健林无意中发现了一个“新大陆”，更坚定了他进军文化产业的信心，万达院线随后风风火火发展起来。万达院线的经营可谓一举多得，万达广场在各地的攻城略地保证了万达院线的快速扩张；反过来，万达院线也保证了各地万达广场能够有效利用商业面积，获得稳定的现金流。万达院线成为万达又一个崭新的拥有巨大空间的赢利点。2009年，万达院线的票房收入从2008年的5.1亿元猛增至8.33亿元，超过国有的中影星美院线的7.94亿元，荣登全国院线票房冠军宝座。2010年，万达计划将开设21家影城，新增200块银幕，使影城总数达到71家，银幕达到600块，占有全国18%的票房份额，成为亚洲排名第一的院线。

　　除了院线，王健林在文化产业的投资触角还延伸到了艺术品市场。从1997年开始，万达涉足艺术收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，万达旗下的宝斋以440万元高价竞得八大山人的代表作《孤禽图》，自此一鸣惊人。此后，宝斋专注于近现代画家和当代绘画名家作品，斥巨资收藏了徐悲鸿的《立马》、傅抱石的《龙盘虎踞今胜昔》、李可染的《漓江胜境图》、黄胄的《塞外风光》，还收藏了100多幅吴冠中的作品。目前，万达美术馆正在兴建中，建筑面积达1.5万平方米，将馆藏王健林多年来收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画。在媒体采访中，王健林坦言，“对于企业而言，收藏本身就是一种投资手段，而不是附庸风雅。”

　　2007年5月，王健林又做出了一个惊人之举：成立万千百货，进军连锁百货行业。其实，早在2002年王健林就力邀一手缔造“太平洋百货”奇迹、有亚洲商业奇才之称的王德明，合资建立了大洋百货。然而，2004年，万达撤出了大洋百货的投资。媒体采访中，王健林表示：“现在我有点后悔退出大洋百货，百货至少需要5年的培育期，坚持一下也就成了。你看全世界前十大商业地产发展商，都或多或少自己在做零售业。”2007年王健林重新杀入百货行业，万千百货成立5个月后就开了第一家店。至今，万千百货已开出11家店，2010年将增至15家。

　　酒店、文化院线和连锁百货，这些看似跨度不小的多个行业，被王健林灵活玩转于股掌之间，带领万达步入相关产业多元化之路。商业地产是核心，高级酒店、万达院线和连锁百货围绕万达广场进行众星拱月式的设计，众多题材相互作用产生“聚宝盆”式的磁场效应，形成了良性循环。

　　至此，在订单地产和相关产业多元化的模式下，万达创造了其独特的“资金方程式”。一方面是“以售养租”，即在一个城市综合体中，购物中心和酒店物业由万达持有，而住宅以及写字楼等项目则直接用于出售，这样既能保证长线的租金收入，亦能通过销售迅速实现部分资金的快速回笼。另一方面，持有的购物中心和酒店还可以获得银行的物业抵押贷款，继续用于下一步的投资。王健林对万达“不差钱”的自信正来源于此。

　　以快制胜，平衡维稳

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